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I. L'IMPORTANCE DU RECRUTEMENT
ET DE LA FORMATION DU
PERSONNEL FRONT OFFICE 
Beaucoup de sociétés se posent la question suivante
: " comment motiver le personnel ? ". La formulation
est erronée. Il faut au contraire se demander " comment
maintenir la motivation du personnel ? ". Il est indispensable
que les entreprises s'inquiètent de la motivation du personnel
pour le poste à pourvoir avant même de l'intégrer
dans une équipe.
A) LE RECRUTEMENT
DU PERSONNEL FRONT OFFICE
Richard Norman introduit dans son livre " Le management
des services - Théorie du moment de vérité
dans les services " une notion intéressante : "
la conception du personnel ". Selon lui, " la conception
du personnel de l'entreprise fait référence au degré
et au type d'adéquation entre les particularités
d'un groupe de personnes, dans leur vie et dans leurs besoins,
et les conditions de travail ou le contexte que l'entreprise offre
à ce groupe, tout en poursuivant l'intérêt
de ses activités."
En d'autres termes, selon leur situation sociale, leur âge
et leur style de vie, les personnes ont des besoins, des motivations
et des ambitions différents. Elles ne mobiliseront leur
énergie pour l'entreprise que si les tâches et les
activités requises coïncident, d'une certaine manière,
avec leurs besoins individuels. L'auteur donne plusieurs exemples,
dans plusieurs secteurs, pour étayer son concept. Nous
en retiendrons deux qui nous paraissent particulièrement
intéressants pour sa compréhension.
Le premier exemple concerne une entreprise britannique de distribution
qui cherchait systématiquement à recruter des femmes
brillantes, d'environ quarante ans, qui ne se satisfaisaient pas
d'une vie d'épouse bourgeoise. Bien encadrées, ces
femmes étaient en effet capables de consacrer une grande
énergie au travail même le plus simple car il représentait
pour elles un moyen d'émancipation et de progrès
personnel.
Le deuxième exemple est en réalité un contre-exemple.
Il met en scène une petite chaîne hôtelière
spécialisée dans l'accueil de conférences
de prestige qui recrutait systématiquement ses hôtesses
en milieu social élevé. L'entreprise eut petit à
petit la réputation d'offrir un service de mauvaise qualité
dans une ambiance désagréable, ce qui ne manqua
pas d'affecter sérieusement ses résultats. L'analyse
montra que la plupart des participants aux conférences
étaient issus de couches sociales moins élevées
que les hôtesses, ce qui conduisait ces dernières
à les considérer avec mépris.
Lors de chaque recrutement, le manager devra donc s'assurer,
non seulement, que le candidat a les compétences nécessaires
pour occuper le poste, mais aussi que le poste à pourvoir
soit en totale adéquation avec les aspirations du candidat.
Trop souvent, les sociétés se voient dans l'obligation
d'embaucher des candidats qu'elles n'estiment pas avoir le profil
requis par manque de candidatures valables. Cette solution est
à éviter, surtout pour un poste en relation avec
la clientèle. Notre premier conseil est bien entendu de
gérer le besoin de main d'œuvre sur le long terme
et d'anticiper les recherches. Dans les situations les plus urgentes,
il est tout de même préférable de poursuivre
la recherche, en l'élargissant géographiquement
par exemple, et de prévoir des solutions temporaires telles
que des heures supplémentaires rémunérées
assurées par le reste de l'équipe plutôt que
de se résoudre à embaucher un élément
peu satisfaisant. N'oublions pas qu'en Europe, et plus particulièrement
en France, les salariés sont extrêmement bien protégés.
Il n'est pas si facile de les congédier même lorsque
cela est justifié. Il est donc préférable
de se donner les moyens d'être exigeants dès le départ
plutôt que de mettre la relation client entre les mains
d'un élément peu valable, même pour une courte
durée.
Il faut éviter de faire des concessions pour des postes
d'une telle importance. Cette affirmation peut paraître
excessive car ces postes sont souvent, d'un point de vue statutaire
et salarial, les moins considérés dans les sociétés
mais elle correspond à la réalité. Une société
de services peut proposer la meilleure offre du marché,
se doter d'une équipe commerciale efficace, si le personnel
front office n'offre pas une prestation au minimum correcte, cette
société ne rencontrera jamais le succès escompté.
Une fois le personnel recruté, il faut le former pour qu'il
puisse remplir parfaitement son rôle d' " ambassadeur
" de l'entreprise.
B) LA FORMATION DU PERSONNEL FRONT OFFICE
Souvent les sociétés considèrent les dépenses
destinées au développement des ressources humaines
comme un coût. Il faut au contraire les considérer
comme un investissement car le savoir faire et l'expérience
du personnel dans la gestion de la relation client fait parti
du capital de l'entreprise, surtout dans les sociétés
de services. Pour disposer d'un personnel compétent et
motivé, il faut le former, techniquement bien entendu,
mais pas seulement.
1) Pour maîtriser la relation
client
Dans un contexte de concurrence forte, les clients se montrent
de plus en plus exigeants. La tâche du personnel front office
n'est pas toujours aisée. Il est donc important de former
ce personnel pour qu'il apprenne à gérer la relation
client, surtout avec les clients dits difficiles. De nombreuses
sociétés forment ainsi leurs équipes front
office à l'analyse transactionnelle et/ou à la connaissance
de soi. En maîtrisant cette relation, le collaborateur saura
réagir avec discernement face à une situation difficile.
Il saura également prendre le recul nécessaire et
sera ainsi beaucoup moins stressés. Il faut effectivement
tenter d'enrayer les expériences négatives avec
la clientèle, en donnant au personnel les moyens de l'éviter.
La multiplication de ces expériences négatives pourrait
en effet entacher le plaisir du contact avec la clientèle
et atteindre la motivation du collaborateur.
2) Pour comprendre l'importance de
la relation client
Affirmer que le client est important et qu'il faut lui apporter
toute l'attention est évident. Tellement évident
qu'on oublie d'en expliquer les raisons. Comme nous l'avons déjà
indiqué, aujourd'hui, les entreprises se détournent
de l'importance primordiale qu'elles accordaient au produit pour
prêter davantage attention aux clients. Il est devenu tout
aussi important pour elles de fidéliser leurs clients que
d'en chercher de nouveaux. Mais les collaborateurs front office
ont-ils seulement conscience de l'importance de la relation client?
D'une façon générale, les salariés
front office qui ne subissent pas d'incidence suite au départ
d'un client ne font pas même l'effort de le retenir en cas
de mécontentement. Il faut les sensibiliser aux enjeux
de la fidélisation et leur inculquer la valeur du client.
Se sont des notions simples, mais que les collaborateurs qui n'ont
jamais étudié les bases du marketing ignorent. Cette
ignorance est fâcheuse car ils n'ont pas conscience qu'en
ne faisant pas l'effort de retenir les clients, ils contribuent
à l'échec de l'entreprise.
En communiquant sur les stratégies et les objectifs de
l'entreprise, en expliquant à chaque collaborateur comment
il peut contribuer à sa réussite dans le cadre de
son travail, les entreprises motivent leurs salariés. Ils
réalisent ainsi que la tâche qu'ils accomplissent
quotidiennement s'inscrit dans un ensemble d'actions qui ont toute
le même but, la réussite de l'entreprise. Les collaborateurs
n'apprécient guère d'être considérés
comme des pions sur un échiquier, dont ils ne connaissent
pas même les règles du jeu. En donnant du sens à
leur travail, l'entreprise contribue indéniablement à
leur motivation. S'il est important d'engager du personnel motivé
et de le former, il faut ensuite maintenir la motivation. Les
managers sont les plus à même d'y contribuer au quotidien.
II. LE ROLE STRATEGIQUE
DES MANAGERS
Les sources de motivation ne sont ni uniques, ni pérennes,
ni immuables. Il est donc impossible de prescrire une recette
miracle, applicable indifféremment à tous les salariés
ou dans le temps. Les entreprises doivent connaîtrent les
motivations individuelles de chaque salarié et l'évolution
dans le temps de ces dernières. Cette tâche parait
ardue mais elle n'est pas impossible.
A) IDENTIFIER LES MOTIVATIONS INDIVIDUELLES
DES COLLABORATEURS
De nombreuses entreprises entreprennent régulièrement
des enquêtes sociales. Si ces enquêtes sont utiles
pour jauger le climat social général, les requêtes
et insatisfactions collectives, elles ne permettent pas de connaître
les motivations individuelles. Seules les managers, par l'observation
et l'écoute quotidiennes, peuvent connaître individuellement
leurs collaborateurs et leurs motivations. Cependant, sonder les
motivations d'autrui n'est pas chose aisée. Le premier
travers dans lequel peuvent tomber les managers est d'attribuer
leurs propres motivations à leurs collaborateurs. Dans
ce cas, ils ne feront pas même l'effort de chercher à
connaître les motivations des salariés car ils seront
convaincus de déjà les connaître. Un autre
obstacle survient lorsque les collaborateurs ne sont guère
communicants. Il appartient alors aux managers de recueillir,
lors de chaque échange, toutes les informations qui leur
permettront de déterminer ce qui pousse ces collaborateurs
à agir et deviner les motivations qui les animent.
Il ne faut cependant pas croire que la tâche est plus facile
avec les collaborateurs qui affirment ouvertement leurs motivations.
En effet, il est difficile d'analyser, même avec de longues
réflexions personnelles, les raisons profondes, inconscientes,
qui nous poussent à agir. Les managers ne doivent donc
pas se contenter des affirmations de leurs collaborateurs, ils
doivent s'assurer qu'elles correspondent vraiment à la
réalité. Apprendre à connaître et juger
les collaborateurs, et plus précisément les motivations
de ces derniers, n'est pas une qualité innée. Les
seuls remèdes sont l'apprentissage et l'expérience.
Les entreprises doivent donc sensibiliser et former leurs managers
à la question de la motivation. Lorsque ces motivations
individuelles seront identifiées, les managers devront
adapter leur management à chaque individu et créer
les conditions indispensables à la motivation.
B) LES CONDITIONS
DE LA MOTIVATION
Le processus de motivation est déclenché par une
série de conditions et n'est pas seulement une caractéristique
personnelle. Les managers ne motivent pas, à proprement
parler, leurs collaborateurs mais créent les conditions
dans lesquelles ces derniers pourront trouver une réponse
à leurs motivations. Il n'existe pas une seule méthode
pour créer les conditions de la motivation. Chaque collaborateur
ayant des motivations diverses, les managers devront s'adapter
à chaque cas. Ils devront par exemple responsabiliser davantage
ceux qui sont motivé par les nouvelles responsabilités
ou, au contraire, ne pas donner trop de responsabilité
aux personnes qui sont motivés par des tâches simples
et facile d'exécution. Certaines conditions sont cependant
indispensables à la motivation de tous collaborateurs.
En premier lieu, les managers doivent reconnaître la qualité
du travail de chaque collaborateur et les efforts fournis. Ils
doivent passer autant de temps à dire ce qui va que ce
qui ne va pas.
Ils doivent également communiquer. De nos jours, de nombreuses
entreprises laissent la charge de la communication au personnel
encadrant pour des raisons matérielles. Il est, en effet,
impossible pour les dirigeants de communiquer avec chacun des
employés dans les grandes structures, notamment lorsque
certaines entités sont décentralisées. Le
personnel encadrant est ainsi le principal relais de la communication.
Les managers devront instituer d'une part une communication descendante
pour communiquer, et non pas seulement informer, sur l'entreprise
: ses valeurs, ses objectifs, ses stratégiesafin que chaque
collaborateur puisse s'insérer dans cet ensemble.
Ils devront également assurer une communication ascendante.
Les managers doivent organiser des moments de liberté d'expression
collective ou individuelle. Cela leur permet de garantir les conditions
d'une bonne communication. Dans le cas contraire, les collaborateurs
finiront par s'exprimer mais dans des conditions que les managers
ne maîtriseront pas. Cela leur permet, par ailleurs, d'enquêter
sur les motivations de chaque collaborateur, de stimuler et de
détecter les éventuels motifs d'insatisfaction qui
conduisent à la démotivation. Ils doivent aussi
faire confiance à leurs collaborateurs. Tous les spécialistes
de la psychologie du travail s'accordent à dire qu'il n'y
a pas de motivation sans confiance. Les collaborateurs doivent
disposer de leur propre espace d'action pour lequel ils savent
qu'ils bénéficient de la confiance de leur manager,
sous forme d'objectifs clairs et réalistes.
Ils doivent enfin veiller à l'ambiance dans l'équipe.
Les collaborateurs ne peuvent être motivés dans un
environnement négatif. Les managers devront donc agir sur
les problèmes susceptibles de perturber le niveau de motivation
de leur équipe et organiser des activités fédératrices.
Pour réussir dans cette entreprise difficile, les managers
doivent avoir certaines qualités qui, bien que primordiales,
ne seront pas suffisantes. Les sociétés devront
aider ces managers en les formant, notamment en matière
de communication. Elles devront ensuite s'assurer que les managers
maîtrisent réellement leur rôle de motivateur.
C) L'EVALUATION
DES MANAGERS
Quelques entreprises ont institué une évaluation
à 360° pour les managers. C'est en effet une démarche
très sensée. Premièrement, les subordonnés
sont les plus à même de juger du pouvoir motivateur
de leur manager. Par ailleurs, dans les organisations décentralisées,
le responsable hiérarchique n'est pas en contact permanent
avec le manager, il ne peut donc l'évaluer quotidiennement
sur le terrain. L'évaluation des salariés reste
donc un bon indice même s'il doit être analysé
avec précaution.
Le but de cette évaluation à 360° doit rester
pédagogique. Si le manager a une mauvaise évaluation
de ses subordonnés, il ne doit pas être sanctionné.
Cela représente simplement une alerte qui invite le manager
à se remettre en question et à comprendre ses erreurs
afin qu'ils puissent s'améliorer, par le biais de formation
notamment. Il ne s'agit pas de créer un climat de suspicion
à l'égard des managers, leur tâche n'étant
réellement pas aisée, mais il faut rester vigilant,
s'assurer qu'ils remplissent correctement leur mission car l'enjeu
est important : un mauvais management implique un fort risque
de dysfonctionnement dans l'équipe.
Les entreprises ne doivent cependant pas se reposer totalement
sur leurs managers. Il leur appartient d'agir également
sur les sources de motivation.
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III. LES SOURCES
DE LA MOTIVATION
Comme nous l'avons déjà mentionné, il existe
plusieurs sources de motivation. En observant les pratiques actuelles
des entreprises, nous considérons que les sociétés
de service peuvent agir principalement sur deux points : adapter
le système de rémunération et accroître
l'intérêt du travail.
A) LE POUVOIR
MOTIVANT DE LA REMUNERATION
Le salaire est souvent le premier élément que les
employés indiquent dans les sondages relatifs à
la motivation. Mais le salaire en lui-même n'est-il pas
davantage un facteur de démotivation que de motivation
? Un salarié qui considère son salaire insuffisant
sera assurément moins motivé à se dépasser
dans son travail. Mais dans le cas contraire, un bon salaire ne
garantit pas la motivation et l'implication des salariés.
Le pouvoir motivateur de la rémunération réside
en fait dans la différenciation. C'est davantage sa valeur
subjective, la reconnaissance du travail accompli, qui est motivant
au-delà de sa valeur financière. Pour preuve, les
salariés ont toujours tendance à comparer leur augmentation
en fin d'année. Cela leur permet de se mesurer aux autres,
de se situer dans le groupe et surtout d'en déduire l'appréciation
que les managers ont de leur travail.
Les salariés motivés par leur travail tireront
d'ailleurs plus de satisfaction d'une augmentation financièrement
peu importante, si elle reste supérieure à celle
de ses collègues, que d'une rémunération
financièrement importante mais bien inférieure à
celle des autres.
L'égalitarisme en matière de rémunération,
souvent appliqué par les sociétés dans le
passé par crainte que le sentiment d'injustice ne démotive
les salariés, s'est avéré contre-productif.
L'égalitarisme a en fait pour conséquence de démotiver
les meilleurs éléments et conduit à un nivellement
par le bas : les meilleurs auront le sentiment qu'il est inutile
de se surpasser car ils seront gratifiés de la même
façon que ceux qui se seront contentés de faire
le minimum requis. Une différenciation dans la rémunération
de chaque collaborateur est donc indispensable mais pour être
réellement motivante, elle doit être juste, basée
sur la compétence et la réussite d'objectifs clairs
et réalistes. Les sociétés doivent utiliser
cette source de motivation pour encourager les comportements qu'elles
souhaitent voir adopter par leurs collaborateurs. En ce qui concerne
le personnel front office, leur principal objectif doit être
de construire une excellente relation client par l'accueil et
le conseil notamment. Il semble donc judicieux d'inclure dans
l'évaluation globale du collaborateur l'évaluation
de la satisfaction du client.
La plupart des entreprises mesurent la satisfaction client de
façon globale et anonyme. Si cette enquête globale
est un bon indicateur pour l'entreprise, elle n'a pas de réelle
signification pour les collaborateurs qui ne peuvent mesurer concrètement
leur contribution dans l'obtention des résultats. Par ailleurs,
si les résultats étaient mauvais, les collaborateurs
ne se remettraient pas forcément en cause et attribueraient
ces mauvais résultats à leurs collègues.
Il serait donc intéressant de conduire, en plus d'une enquête
globale, une enquête personnalisée dont les résultats
ne seraient communiqués qu'à la personne concernée
et seraient intégrée dans l'évaluation globale
du collaborateur. Il faut cependant utiliser cette évaluation
avec discernement et lui donner une importance relative. Premièrement
parce que la satisfaction du client n'est pas simplement le fait
du collaborateur. Un client peut être insatisfait pour des
raisons totalement indépendantes de la qualité de
la prestation fournie par le collaborateur mais sera automatiquement
plus critique à son égard. Il faut donc pondérer
l'évaluation du client. Par ailleurs, si une importance
trop grande était donnée à l'évaluation
du client, les collaborateurs seraient enclins à rechercher
systématiquement la satisfaction de ce dernier et se considèreraient
davantage comme les représentants des intérêts
du client. Cela peut entraîner une sur-qualité, qui
induit une sous-productivité, et des conflits avec leurs
managers qui eux restent garants des intérêts de
l'entreprise. Au delà de la rémunération,
une autre source peut motiver les collaborateurs front office
: l'intérêt du travail.
B) L'INTERET
DU TRAVAIL
Le travail n'est pas seulement un moyen de subvenir à
ses besoins, mais également un moyen de s'épanouir.
Les collaborateurs sont motivés dans leur travail dès
lors qu'ils éprouvent de l'intérêt ou du plaisir
à l'exercer. En ce qui concerne le personnel front office,
le cœur de leur métier est le client. Il faut donc
leur donner les moyens de créer une excellente relation
client.
De plus en plus, les sociétés de services, surtout
celles de grande taille, créent des centres d'appels pour
gérer la relation client. La plupart d'entre elles ont
institué l'anonymat : il n'y a pas d'interlocuteur privilégié,
l'appel d'un client peut être géré indifféremment
par tout les assistants. Par ailleurs, les différentes
tâches sont souvent fractionnées par service (service
souscription, service facturation, service réclamation).
Si ce modèle présente indéniablement des
avantages tels que, la disponibilité pour client, le traitement
rapide de l'appel, la flexibilité dans la gestion du temps
de travail, il présente cependant des inconvénients
importants, notamment sur la motivation des collaborateurs. Les
collaborateurs finissent par avoir le sentiment de gérer
davantage des appels ou des problèmes que des clients car
il n'y a aucun suivi dans la relation. Leur travail se résume
à répondre à des questions, souvent les mêmes
du fait du fractionnement des tâches, et à répéter
inlassablement les mêmes choses et les mêmes opérations
pendant des heures.
En instituant des interlocuteurs privilégiés à
chaque client (à l'occasion du premier appel du client
par exemple), lorsque cela est possible, les collaborateurs peuvent
créer une véritable relation avec leurs clients
et les suivre dans le temps. Si par ailleurs on regroupe certaines
activités, cela ajoute de la variété au travail.
L'institution d'interlocuteurs privilégiés présente
également un autre avantage : la responsabilisation des
collaborateurs. Ils seront en effet plus attentifs à satisfaire
le client, à répondre à ses attentes et à
la qualité de leur prestation. Cette solution présente
également de nombreux avantages dans la relation client
elle-même : il sera possible ainsi de créer cette
relation one-to-one tant souhaité par les entreprises.
Par exemple les actions commerciales par courrier, sms, ou e-mail
pourront être signées du nom de l'interlocuteur privilégié
pour augmenter l'attention des clients. Si, par ailleurs, toutes
les questions, ou la plupart des questions, peuvent être
gérées par un seul et même interlocuteur,
cela évitera de renvoyer le client de service en service
comme c'est malheureusement trop souvent le cas aujourd'hui dans
la plus part des grandes sociétés.
Les facteurs de motivation que nous venons d'exposer sont indispensables
pour motiver le personnel. Ils ne sont cependant pas infaillibles.
Nous avons déjà mentionné que la motivation
individuelle n'est ni pérenne, ni immuable. La motivation
du personnel est en constante évolution, pour des raisons
personnelles (des changements dans la vie privée par exemple)
et professionnelles (le sentiment de ne plus apprendre, entre
autres, peut avoir raison des collaborateurs les plus motivés).
Que faire donc lorsqu'un salarié se démotive bien
que toutes les conditions nécessaires à la motivation
soient réunies et que plus aucune méthode ne semble
le faire " ré-agir " ?
IV. LES SOLUTIONS
A ENVISAGER POUR LES COLLABORATEURS DEMOTIVES
L'erreur majeur dans cette situation, pour l'entreprise, et le
manager en particulier, est d'occulter le problème en attendant
que le collaborateur le résolve seul.
Lorsqu'un manager a le sentiment qu'un collaborateur n'est plus
motivé dans son poste de travail, il doit prendre l'initiative
de s'entretenir avec lui de ce sujet en faisant preuve d'une attitude
ouverte et d'une écoute attentive. Cette entrevue a pour
premier objectif de vérifier que son sentiment correspond
à la réalité. Une baisse de performance peut
avoir des causes autres que la démotivation et peuvent
être passagères. Le manager devra alors faire preuve
d'empathie et de compréhension. Il sera peut-être
amené à prendre des mesures provisoires (allègement
de la charge de travail par exemple) pour accompagner le collaborateur
dans ce passage a vide et lui permettre de réagir rapidement.
Cette entrevue permettra, en outre, au manager de montrer de l'intérêt
à son collaborateur et de renforcer ainsi son image.
Si par contre le salarié reconnaît ne plus être
motivé dans son poste et aspire à autre chose, il
leur faut alors tenter de trouver ensemble une solution. Tout
un éventail de solution est en effet possible. Si le collaborateur
fait preuve de qualités que l'entreprise apprécie
et qui lui permettront de réussir dans un autre poste ou
secteur, il peut être envisagé de le nommer à
un autre poste dans la société, en prévoyant
si nécessaire une formation qui peut être d'ailleurs
prise en charge par l'entreprise dans le cadre du DIF (Droit Individuel
à la Formation), si le salarié donne son accord,
ou par un organisme extérieur dans le cadre d'un congé
individuel formation. Chaque partie est gagnante dans cette solution
: le collaborateur pourra à nouveau s'épanouir dans
son travail et l'entreprise gardera un élément intéressant
qui sera à nouveau productif.
Le manager peut également inviter le collaborateur à
effectuer un bilan de compétences si ce dernier ressent
le besoin d'entamer une réflexion profonde sur l'évolution
qu'il souhaite donner à sa carrière. Rappelons que
les bilans de compétences peuvent être pris en charge
par des organismes extérieurs sous certaines conditions.
Cela pourrait être enfin un départ négocié
si aucune autre solution n'est envisageable. Certaines entreprises
bénéficient d'une image positive car elles ont la
réputation de préparer le départ des salariés
afin qu'il puisse se faire dans les meilleures conditions dans
l'intérêt des deux parties. Rappelons que dans les
sociétés de services, le besoin de personnel en
contact avec clientèle peut être important et il
n'est évidemment pas possible de promouvoir indéfiniment
tout le personnel. Il est donc sage d'envisager le départ
du personnel dans la gestion des ressources humaines.
Après cette entrevue, si le salarié refuse d'envisager
ces alternatives, bien qu'il ait conscience de son insatisfaction
face à la situation actuelle (les raisons pouvant être
d'ailleurs légitimes comme la charge d'une famille), il
faut alors lui rappeler ses obligations et engagements envers
l'entreprise et les clients. Le salarié devra alors s'efforcer
de trouver en lui-même de nouvelles motivations pour remplir
ses objectifs. Si malgré cette initiative du manager, le
salarié ne change pas d'attitude, il faudra envisager des
solutions plus drastiques. Une entreprise, et ses clients, ne
peuvent être les souffre-douleur d'un salarié démotivé
qui ne souhaite pas se remettre en cause. Il ne faut pas se contenter
de le laisser à son poste en les privant de toute possibilité
d'évolution ou en leur refusant des augmentations ou primes
en guise de sanction. Il faut envisager d'autres mesures qui l'empêcheront
de nuire au bon fonctionnement de l'équipe et de l'entreprise.
Le licenciement peut alors être envisagé si l'attitude
de ce dernier le justifie.
Certaines entreprises sont réfractaires au licenciement.
Le licenciement est, certes, la dernière solution à
laquelle il faut avoir recours car il peut avoir des conséquences
néfastes sur la motivation des autres salariés si
ces derniers l'estime injustifié. Il ne faut pas créer
un climat de terreur, de chasse aux sorcières sous peine
de voir une équipe se liguer contre le management. Il ne
faut cependant pas bannir cette solution automatiquement. Le fait
de ne pas licencier un élément qui le mérite
non seulement aux yeux de la direction mais également aux
yeux de l'équipe, peut avoir des conséquences tout
aussi néfastes sur la motivation des autres salariés.
Si une personne qui ne remplit pas les objectifs qui lui sont
assignés n'est pas sanctionnée, cela démotive
les autres salariés qui eux respectent leur engagement.
Pire, cela peut créer des émules. Les salariés
ne doivent pas avoir le sentiment que le pire qu'il puisse leur
arriver est d'être " mis au placard " car c'est
malheureusement une situation qui convient très bien à
certaines personnes. Chaque partie doit prendre ses responsabilités.
D'un coté, l'entreprise ne peut se contenter d'inviter
les salariés qui ne sont plus motivés à démissionner.
C'est malheureusement le cas de la grande majorité des
entreprises aujourd'hui. Elles préfèrent attendre
que le salarié se décide à partir de lui-même
plutôt que de négocier des indemnités de départ.
Or, beaucoup de salariés en France ne démissionnent
pas car, en cas de départ volontaire, ils ne sont pas pris
en charge par les organismes de chômage et ils n'ont souvent
pas les fonds nécessaires pour subvenir temporairement
à leurs besoins ou envisager une formation. Il restent
alors à leur poste et effectuent un travail médiocre.
Les entreprises doivent prendre conscience qu'elles perdent beaucoup
plus d'argent en continuant à payer les salaires (et les
charges sociales) de salariés peu productifs sans oublier
que l'attitude parfois négative de ces salariés
peut avoir des conséquences encore plus fâcheuse
sur la relation avec la clientèle. Rappelons que le coût
de reconquête d'un client perdu est important. Il est donc
préférable de se séparer amiablement d'un
salarié qui n'est plus motivé en négociant
des indemnités de départ, souvent peu conséquentes
d'ailleurs, plutôt que de maintenir une situation insatisfaisante
pour les deux parties. Les entreprises peuvent craindre, en adoptant
cette attitude, que cela ne devienne la norme et de subir les
demandes incessantes (voire le chantage) de salariés qui
veulent partir. Le risque n'est cependant pas si un important
car un départ négocié en France ne confère
pas plus de droits aux indemnités de chômage qu'une
démission : le départ négocié est
en effet considéré, du fait de l'accord du salarié,
comme un départ volontaire de ce dernier.
Le salarié doit, de son côté, prendre conscience
que cette situation n'est satisfaisante ni pour lui, ni pour l'entreprise.
Il sera alors en position de prendre acte de son insatisfaction
et sera amené à envisager d'autres solutions. Il
est souvent constaté que les salariés réfléchissent
sérieusement aux alternatives s'ils ont conscience que
des solutions existent. Il faut responsabiliser le salarié
qui ne peut indéfiniment reprocher ses propres turpitudes
au " système " ou à la société
qui l'emploie.
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CONCLUSION
Nous avons vu que le processus de motivation est un processus
complexe. Nous savons déjà beaucoup sur le sujet
mais il reste encore beaucoup à apprendre. Cette problématique
doit donc rester dans l'esprit des directions de ressources humaines
qui devront constamment mesurer l'efficacité de leurs méthodes
de motivation et les remettre en question.
Il n'est pas excessif d'affirmer que la motivation du personnel,
et plus particulièrement la motivation du personnel front
office, doit être un des objectifs que les sociétés
de services doivent s'efforcer d'atteindre. Ce n'est qu'à
ce prix qu'elles pourront atteindre d'autres objectifs, tel que
la fidélisation de leur clientèle, et qu'elles pourront
prospérer.
SOURCES
- Claude LEVY-LEBOYER, LA MOTIVATION DANS L’ENTREPRISE, MODELES
ET STRATEGIE, Edition d’Organisation, 1998.
- Richard NORMANN, LE MANAGEMENT DES SERVICES Théorie du moment
de vérité dans les services, 1994
- Octave GELINIER, STRATEGIE DE L’ENTREPRISE ET MOTIVATION DES
HOMMES, Edition hommes et techniques, 1984
- Philippe MOREL, LA COMMUNICATION D’ENTREPRISE, Edition Vuibert,
2005
- Nancy LEONARD, Laura Lynn BEAUVAIS, Richard W.SCHOLL, A SELF
CONCEPT-BASED MODEL OF WORK MOTIVATION http://www.cba.uri.edu/scholl/Papers/Self_Concept_Motivation.HTM
- A.H. Maslow, A THEORY OF HUMAN MOTIVATION http://psychclassics.yorku.ca/Maslow/motivation.htm
- http://www.cooldictionary.com/words/Clayton-Alderfer.wikipedia
- http://www.goal-setting-guide.com/motivation-theory.html
- http://tip.psychology.org/skinner.html
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