Dans cet article écrit en 2004 pour la revue Espaces, Yann Gourvennec dresse le panorama du CRM dans le monde du voyages d'affaires. Si l'environnement a pu évoluer avec notamment la montée en puissance des no frill airlines (ex low cost) dans ce paysage, les fondamentaux du CRM en restent pour autant toujours valables et la question se pose - pas seulement aux professionnels des transports d'ailleurs - vaut-il meux gérer ou servir ses clients ?

voyages d’affaires : quels enjeux ?

Il n’est pas aisé d’étudier les voyages d’affaires. Le sujet semble peu populaire, les sources sont rares et la complexité des circuits de décision est un obstacle à la lisibilité des chiffres relatifs à cette activité économique [2] . Le sujet est en outre peu visible du grand public, ce qui semble être une constante du Marketing professionnel. Les marchés professionnels sont moins ‘glamour’ que les marchés grand public. Ils sont sujets de spécialistes, et souvent enjeux de décision fort complexes et difficiles à décoder [3] . En bref, on pourrait passer sur ce sujet un peu ennuyeux et prêter plus d’attention aux coups de gueule spectaculaires de M O’Leary ou aux diversifications multiples de Stelios qu’aux tribulations de nos cadres pressés.

Et l’on aurait bien tort d’en rester là.

Si l’on s’en tient aux chiffres de 2000 [4] , environ 26 milliards d’€ de dépenses ont été réalisées par les entreprises françaises. Une comparaison de ce chiffre au volume généré par l’ensemble du commerce en ligne en 2003 en Europe montre que le marché du voyage d’affaires est, rien qu’en France, trois fois plus gros que l’ensemble du voyage en ligne en Europe (11,7 milliards d’€ en 2003) et près de 30 fois plus important que le marché en ligne en France. (Soit à peu près 9% de part de marché sur un total de 11,7 milliards d’€, ce qui donne environ 1,05 milliard d’€ pour le commerce en ligne français) [5] . Sans vouloir minimiser le phénomène, à la fois intéressant et spectaculaire, du voyage en ligne et de la distribution sur Internet, nous voulons insister ici sur l’importance du voyage d’affaires et de son intérêt. Ceci d’autant plus que c’est parmi les voyageurs d’affaires qu’on trouve les voyageurs fréquents et que la classe ‘business’ est un élément important de la rentabilité d’une compagnie aérienne.

les spécificités multiples du voyage d’affaires

Avant de parler d’outil de relation client, il nous faut regarder attentivement le processus de cette relation. Ceci, en soi, n’est pas différent pour le grand public. Mais le voyage d’affaires présente une particularité, récurrente dans les marchés professionnels (B2B), qui est que l’usager du voyage n’en est pas forcément l’acheteur. En d’autres termes, il faut donc – avant même de penser à automatiser la relation – repenser le terme de client. Peut-être faudrait-il y mettre le pluriel pour approcher de la vérité ?

Les spécificités du voyage d’affaires ne s’arrêtent pas là : outre le fait que le ‘client’ n’est pas l’acheteur, citons également que le prix facial des billets aériens (50% environ du CA des voyages d’affaires), n’est que rarement le prix réel, que le client qui n’est pourtant ni véritablement décideur ni acheteur, est cependant payeur (82% des cas) [6] , bien que cet acte de paiement soit entièrement remboursé. Le ‘client’ joue en fait le rôle de banquier pour l’entreprise, en avançant l’argent (voir figure 1). En conséquence, les baromètres de satisfaction [7] ne sont pas forcément cohérents avec la satisfaction de l’usager du transport ou de la prestation et ne constituent donc qu’une mesure partielle.

Dépenser plus pour gagner du temps

Or – et c’est une autre caractéristique des voyages d’affaires – 85% des entreprises [8] se sont dotées d’une politique de voyages, mais celles-ci sont souples et adaptables. Le ‘client final’, l’usager n’est donc pas décideur, mais il peut influencer, exprimer des desiderata – éviter tel hôtel, telle compagnie aérienne – en fonction de ses horaires ou de ses expériences passées. S’il n’est donc pas ‘client’ au sens strict du terme, il est néanmoins partie prenante dans un circuit complexe de décision, où il joue au minimum un rôle d’influenceur. Comme l’indique le Wall Street Journal [9] , « les touristes d’agrément perdent du temps pour dépenser moins, les touristes d’affaires dépensent plus pour gagner du temps ».

Le marché des voyages d’affaires est néanmoins soumis régulièrement à des soubresauts liés aux problèmes économiques et politiques mondiaux (1990 : guerre du Golfe, 92 : crise économique mondiale, Septembre 2001, 2003 : Guerre en Irak ; à l’inverse, en 2004, reprise des vols vers l’Algérie, etc.). Ces soubresauts ne sont pas uniques aux voyages d’affaires, mais ils sont amplifiés par les politiques de voyages qui peuvent s’assortir d’interdictions (‘travel bans’), notamment dans les sociétés multinationales américaines. Enfin, une autre caractéristique des voyages d’affaires est la faible pénétration (1% de part de marché) [10] des compagnies aériennes à bas prix [11] , du fait notamment de leur faible fiabilité, de leur absence de certains grands aéroports proches de centres d’affaires et de leur manque de souplesse dans les réservations. Enfin, 90% des réservations liées aux voyages d’affaires passent par une agence de voyages qui est un élément important dans la prise de décision. Les voyages d’affaires sont aussi fréquemment repositionnés du fait des divers intervenant qu’ils rassemblent, et c’est un frein très élevé à la concurrence des compagnies à bas coût.

ponts entre agrément et affaires

Une des compensations importantes offerte par les voyages d’affaires est l’autorisation faite aux voyageurs de valider des ‘airmiles’ sur leurs programmes de fidélisation personnels. Non négligeable, cet élément de fidélisation permet à l’employé d’y trouver une rétribution annexe (sous forme de voyages gratuits). Mais c’est bien là un des rares ponts qui soient établis entre voyages d’affaires et voyages d’agrément. Les ponts entre les deux formes de tourisme semblent donc très faiblement exploités. Hormis l’expérience tentée par la CCI de Nice en partenariat avec France télécom [12] , les démarches commerciales conquérantes semblent rares et discrètes. Il semblerait donc que seules les compagnies aériennes aient exploité ce filon en créant notamment une véritable marque  distinctive au travers du niveau de prestation offert par la carte : le nombre de miles obtenus permettant au voyageur d’obtenir une carte haut de gamme (British Airways Gold, Air France Fréquence plus rouge….) qui donne accès aux salons d’affaires et entraîne une préférence de la part de l’employé. En général, cette préférence étant compatible avec la politique de voyages de l’entreprise, il n’y a pas de conflit d’intérêt. Mais le véritable bénéficiaire est la compagnie aérienne qui draine ensuite des réservations ensuite sur la base des ‘airmiles’ obtenus (un voyage acheté, un passager gratuit), en dehors du cadre des voyages d’affaires. Il semblerait qu’on traite le voyageur d’affaires comme un individu dédié à 100% au travail, qui n’a pas droit au délassement et encore moins aux vacances. Et les vertus de la vente croisée sont ici limitées à leur plus simple expression.

Certes, le lien entre sphère privée et sphère professionnelle passe avant tout par un travail de fond sur le cœur du service lui-même. Si son expérience en déplacement pour affaires est mauvaise (pour un hôtel par exemple : décor défraîchi, absence de chambres non fumeurs, service approximatif, rapport qualité/prix décalé,…) il est fort à parier que notre voyageur d’affaires – sans doute habitué aux standards internationaux – n’aura pas envie de la prolonger en dehors de sa sphère professionnelle. Une fois cette qualité de service assurée, alors le CRM pourra apporter un plus en terme de développement des ventes, et d’accélération de la vente croisée (cross-selling) et de la vente à valeur ajoutée (up-selling).