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I- DE LA SEDITION AU
RESEAU HOMOEPATHIQUE
En 1995, sous l’égide d’Henri Egéa, un groupe
de consultants, dont nous étions, se lançait
avec passion dans une analyse de la modernité
[2] , de la postmodernité et du
monde en général comme système complexe. Ce
travail, dans les traces d’Edgar Morin [3] , coïncidait également avec une
révolution copernicienne de notre environnement
professionnel et personnel : le développement
de l’Internet et, en parallèle, l’ouverture
de la communication électronique (l’e-mail)
intra entreprises [4]. Les nouveaux développements liés à l’invention
du navigateur et du langage html par Tim Berners
Lee en 1992 avaient mis deux ans pour arriver
au Royaume Uni, trois ans pour se répandre
en France, et des délais aussi brefs étaient
bien le signe que quelque chose de très important
se déroulait sous nos yeux [5].
Pour nous, la concomitance de cette montée
en puissance de l’Internet, les changements
sociologiques que nous observions çà et là
[6], et les évolutions des approches
de marketing correspondantes nous semblaient
bien liées. Dans quel ordre et pour quelles
raisons, nous l’ignorions, mais les similitudes
étaient frappantes. Dans notre travail de
recherche d’alors, intitulé le Marketing Finalitaire [7], nous annoncions donc le parallèle
décrit ci-dessus en nous inspirant d’un schéma
issu du Macroscope de Joël de Rosnay (cf.
figure 1).
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| Figure1: 3 figures
d'organisation décrites par Joël
de Rosnay dans le Macroscope (1976) Ed.
du Seuil et reprises dans le Marketing
finalitaire (1997) |
Ce travail par analogie, pas révolutionnaire
en soi, et réalisé en même temps par des sociologues
et des philosophes reconnus
[8] , nous valut néanmoins une
séance d’explications auprès du Directeur
de la communication de l’entreprise où nous
exercions. Nous montrant une copie du document
incriminé [9] , le Directeur de la communication menaça « vous
incitez à la révolution dans l’entreprise ! ».
Le document en question ne relevant aucune
phrase de ce genre, nous en déduisions donc
que le simple fait de révéler l’existence
d’une pratique quotidienne, vécue de tous,
était propre à déclencher une révolution.
En quelque sorte, cela devait prouver quelque
part que la conscience était plus forte que
la réalité. Car, c’est un fait, nous eûmes
tôt fait de le démontrer à notre Directeur
de la communication : Tous nos ingénieurs,
nos consultants, nos commerciaux, nos managers,
nos techniciens, etc. travaillaient en réseau,
en auto évaluant leurs compétences réciproques,
en basant leur travail sur la confiance ainsi
établie (sur le principe de : « j’appelle
X car X connaît bien cette architecture »
et ainsi de suite) et en choisissant eux-mêmes
de travailler avec qui et comment. Et ceci
de la façon la plus naturelle qui soit, sans
pour autant rentrer dans un quelconque processus
imposé par la hiérarchie.
C’était donc en 1995. Depuis nous avions compris qu’il valait
mieux développer nos réseaux en silence, tout comme il valait
mieux appliquer les approches issues de la complexité sans trop
le dire, tant la conscience de l’analyse complexe semblait effrayante
malgré les résultats qu’elle permettait. Nous décidâmes donc de
développer ce travail sur Internet, afin d’y créer un réseau constitué
de ses milliers de lecteurs
[10] , et de passer sous silence nos théories tout
en continuant à travailler. Ceci jusqu’au jour où nous fûmes appelés
par un représentant d’une autre grande entreprise, quelques années
après, pour une demande aussi révélatrice que surprenante. Cette
fois ci, il ne s’agissait pas d’incriminer une quelconque incitation
à l’insurrection managériale, mais bien exactement de l’inverse,
c’est-à-dire de susciter la création de réseaux, à l’instigation
même de ce management.
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| Figure 2: 10 ans
après, une demande surprenante: l'injonction
de travailler en réseau |
A l’opposé du problème précédent, ici il
s’agissait de « décréter » le fonctionnement
en réseau comme si l’on pouvait décréter l’intelligence
ou le respect d’autrui. La demande, pour sympathique
qu’elle fût, nous parut tellement étrange
qu’elle nécessitait un appel à la réflexion.
Qu’est-ce qui pouvait susciter une telle fascination ?
Les fameux rapprochements sociologiques de
95 seraient-ils désormais compris et partagés,
au moins intuitivement, de tous ? Ne
considérait-on pas ce fonctionnement en réseau
comme une sorte de panacée capable de résoudre
ce que les structures hiérarchiques classiques
sont incapables de maîtriser ? Voire,
certains managers ne verraient-ils pas le
pouvoir ainsi que leur autorité leur échapper
et ce voyant, ne tenteraient-ils pas de combattre
le mal par le mal, ayant définitivement échoué
à vaincre ce dernier par les voies naturelles
de la répression et de la discipline. Le désarroi
de notre Directeur de la communication en
95 n’aurait peut-être pas été ainsi une réaction
isolée, mais le révélateur du malaise du middle-management
sans cesse coincé entre une nécessité d’imprimer
un mouvement et la force de la liberté accrue
d’une base plus puissante que ne le laissent
paraître les apparences. C’est cette homéopathie
du réseau que nous nous proposons d’étudier
ici dans son aspect paradoxal et dialogique
[11] .
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