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Le dialogue et la confiance ont été profondément
rompus entre les opérationnels et le DSI dans les années
80 - époque où le DSI, trop préoccupé
de défendre les intérêts du constructeur qui
l'avait mis en place, était devenu autiste face à
ses Clients. Ceci explique encore en partie pourquoi les opérationnels
renâclent à se prononcer face aux propositions de
la DSI, voir même à une décision déjà
approuvée par le management qui touche la DSI. Au cours
des 20 dernières années, la crédibilité
des DSI n'a pas pu effacer cette image qui s'est accentuée
avec l'informatique distribuée et l'anarchie générée
par la montée en puissance des PCs. Le management se tenait
à l'écart, ne comprenait rien, et ne voyait dans
l'informatique qu'un centre de coût. sAvec l'accélération
des mutations de nos industries et de nos administrations, le
management est maintenant de plus en plus impliqué dans
les problèmes liés au Système d'Information
et à ses infrastructures, dans le financement de ses budgets,
la sélection des projets et la gestion de leurs priorités,
la mise en place d'une Gouvernance IS/IT et la compréhension
de la stratégie IS/IT afin de valider son adéquation
avec celle de l'entreprise. Dans une économie globalisée
où les lieux de création, de développement
et de production sont éclatés à l'échelle
planétaire, l'entreprise se doit de partager en interne
ses connaissances dans une même vision, si elle veut survivre
et " Laisser un outil de travail à nos enfants ".
L'entreprise est un monde qui avance au travers de liens étroits
entre ses services de plus en plus interdépendants les
uns des autres. Chacun doit être tenu pour responsable de
ses propres décisions et toute non décision doit
pouvoir lui être affectée. En cas d'échec,
il est alors possible de montrer du doigt son responsable face
à ses pairs. Comme personne ne peut supporter longtemps
de perdre la face devant les siens, dépendants eux aussi
des décisions de l'autre, chacun devient contraint de se
positionner devant un problème dont la décision
lui appartient. L'esprit de transparence fait avancer un groupe
d'individus qui, sans se le dire, se font une concurrence sournoise
et féroce pour le pouvoir suprême. Dans la mesure
où l'avenir de chacun dépend du succès de
l'autre, cet état d'esprit est saint, car il s'appuie sur
l'efficacité et la reconnaissance de la compétence.
Chacun doit véritablement produire et s'engager à
livrer ce dont il est responsable face à la collectivité
à laquelle il appartient, au risque de la faire échouer
dans son ensemble et d'échouer lui-même. Lorsque
les opérationnels renâclent à partager, c'est
par méconnaissance des implications de leurs décisions
sur le futur de l'entreprise et l'incapacité du DSI et
de son Management à communiquer pour le faire comprendre.
D'où l'importance de mettre en place une Gouvernance du
Système d'Information qui soit bien construite afin d'amener
chacun de ses acteurs à être reconnu comme responsable
de ce qu'il doit décider dans le cadre de sa mission au
sein de l'entreprise. Pour mettre en place cette Gouvernance,
dans une totale transparence et afin d'éviter la politique
induite par la chasse au pouvoir, il est recommandé que
l'entreprise délègue cette mission à un consultant
expérimenté qui approchera tous ses responsables
pour les écouter, fédérer leurs besoins et
proposer une approche qui soit un dénominateur commun efficace
qui les responsabilise et qui corresponde à leur culture.
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Cette Gouvernance précisera la fonction du DSI en le positionnant
si possible au sein de l'équipe de management. De ce fait,
les directions opérationnelles seront plus " coopératives
" qu'elles ne le sont aujourd'hui. Mais ce fossé avec
les opérationnels s'explique aussi du fait que certains
DSI n'ont pas suffisamment de " Courage pour aller aider
l'autre ", et résoudre définitivement de vrais
problèmes. Trop nombreux sont les DSI qui préfèrent
faire des promesses, des annonces, attendre, laisser croire pour
gagner du temps sans se rendre compte qu'ils laissent monter un
mécontentement profond qui les discrédite. Il faut
donc changer cette réalité en impulsant une culture
Client au sein de la DSI. Lorsque le DSI assume et s'engage dans
le concret, il gagne le respect des opérationnels qui alors
le suivent.
C'est encore plus vrai lorsque les équipes de management
se contentent de communiqués qui laissent croire que les
choses vont bien dans un amalgame de langue de bois que chacun
perçoit et qui casse toute dynamique pour faire avancer
les " intrapreneurs " désireux de partager une
vraie vision de leur entreprise. Dans un tel contexte, ne blâmer
pas les opérationnels de ne pas vouloir suivre la DSI ;
à elle seule, elle ne peut donner l'exemple et changer
la culture de l'entreprise. L'action et la transparence sont "
les moteurs de l'action " pour toute entreprise. Lorsque
l'action n'est pas privilégiée, lorsque l'entreprise
est ambiguë, elle porte en elle un ferment de perte de ses
parts de marché.
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La vie professionnelle est assez juste. Avec le temps, elle montre
clairement les incompétents qui, par peur de l'action,
par désir de pouvoir ou simplement par incapacités
notoires préfèrent le statut quo à l'action.
Mais quelle perte de temps pour l'entreprise et pour la collectivité.
Si vous êtes dans ce type de situation et qui que vous soyez,
posez vous sincèrement la question : Le problème
est connu. Je sais comment le résoudre et je ne fais rien
pour agir. Ne suis-je pas une partie du problème ? C'est
face à la conscience professionnelle de chacun que la profession
pourra progresser et que la relation DSI / Opérationnels
pourra s'améliorer et progresser.
Il en va de l'avenir de nos entreprises et c'est un problème
de Direction Générale.
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