Toutes les grandes DSI doivent revoir leurs processus afin de produire des résultats transparents conformes à la réalité du business. Ce sont les règles dites Sarbanes-Oxley pour les sociétés cotées aux USA, IAS/IFRS et Bâle 2 pour celles cotées à Paris. Certains groupes ont sainement réagi en reprenant l'existant et en validant les écarts par rapport aux exigences de ces règles. Une approche pragmatique et efficace, car le cœur même du fonctionnement opérationnel n'est pas remis en cause, mais une attention est portée sur les écarts.

D'autres groupes se sont repliés sur les règles du Cobit dictées par la communauté financière. Mais ces règles sont trop lourdes pour être érigées en lois. Elles ont été conçues pour que l'audit de tels processus puisse être exécuté par de jeunes diplômés qui n'ont qu'à cocher des cases, tant la richesse de la méthode permet de couvrir la majorité des cas.

Ce trop d'intelligence de la méthode du Cobit sécurise en première analyse une décision en sa faveur mais il tue une décision réfléchie qui aurait eu l'intelligence de revoir les règles en usage sans tout remettre en cause !

Ensuite, vous aurez à revoir certaines de vos applications. Soyez prudent. Un excès de zèle dans la préparation d'un projet par nature complexe peut aisément aboutir à une croissance exponentielle de sa complexité. Trop d'intelligence tue l'intelligence. Il est préférable d'avoir des spécifications plus restreintes afin de rendre ce projet plus rapidement opérationnel. C'est la politique des petits pas.

Ce piège s'illustre aussi dans la difficulté que rencontre une équipe lorsqu'elle sait ce qu'elle doit faire, ce qu'elle veut faire pour améliorer un processus, une application, un mode opératoire, un service client et que son management reste autiste à ses propositions. La base a l'intelligence du terrain et le management a l'intelligence du pouvoir. Trop souvent, ce dernier ne veut rien changer par crainte de devoir agir ou par méconnaissance du terrain. Comment pouvez-vous imaginer un management trop intelligent capable de ressentir ce qui se passe dans la vraie vie d'une entreprise lorsque ce dernier n'a été que peu confronté à la réalité du Client, n'a connu que les lambris des grosses structures ; ou pire encore, a été éduqué par un système qui n'apprend qu'à réfléchir et non pas à penser pour agir.

Certes, la réflexion est nécessaire, mais les discours bien construits ne peuvent pas remplacer l'action. L'intelligence devient alors paralysante en imposant que tout doive être vu, analysé et compris par la personne qui dirige sans déléguer ou réfléchi pour ne pas s'engager. La confiance en l'autre n'existe pas car l'autre n'a pas suivi le même cursus ou n'a pas le même diplôme.

Les opérationnels ont l'intelligence de l'action. Ils vous diront comment ils souhaitent s'investir d'avantage pour accroître la dynamique, la cohérence et la pérennité de leur entreprise. Faites leur confiance, ils sont porteurs de son avenir dans lequel ils se projettent, sous réserve que vous sachiez les qualifier, leur créer un environnement qui les stimule, leur apporter de l'expérience au travers d'experts externes expérimentés et faites les travailler ensemble. Le résultat peut être surprenant. Il n'est pas fonction du nombre des personnes impliquées, mais de la qualité de votre capacité à les manager, à leur faire confiance.

Le opérationnels peuvent facilement remuer les montagnes qui obstruent votre vision de l'avenir.