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:
la messagerie unifiée, un concept qui explicite mal un service
très utile
La messagerie unifiée (intitulée viafax openbox
en 1999-2000) était un concept incompris des utilisateurs ;
c’est probablement d’ailleurs encore le cas. Nos premières tentatives
de relance de ce service « enfant à problèmes » avaient
pris une forme bien naturelle. Nous avions trouvé la solution :
« Donnons le produit à quelques enthousiastes » nous
disions-nous à l’époque, et nous testerons les réactions des utilisateurs
grâce au dispositif d’enquêtes marketing que nous avions mis en
place. Le résultat
fut en fait désastreux. Donner un service gratuitement est en
effet une bonne tactique si la notoriété de ce service est importante.
Dans le cas contraire, qui prévalait ici, les utilisateurs volontaires
étaient peu nombreux. Pire, parmi ceux qui se déclaraient, moins
de 1 sur 10 utilisait véritablement le service et était capable
d’en parler, les autres finissaient par oublier. Denis Failly nous a confié une expérience similaire sur
la gestion des bases de données de Caramail, le service gratuit
d’e-mails (entre-temps racheté par Lycos où 20% des e-mails
seulement seraient actifs (soit environ 2 millions au lieu des
10 annoncés).
C’est pour cette raison que nous avons opté
pour une méthode directe – ce que nous avons décrit comme « du
marketing créatique » précédemment, c’est-à-dire que nous
avons vendu le produit puis tenté de l’améliorer via un questionnaire
en ligne administré en temps réel, ce qui a diminué drastiquement
les coûts de conception et d’autre part a permis d’améliorer la
qualité du service de façon quasi instantanée et sur la base de
feed-back d’utilisateurs réellement motivés (puisqu’ils avaient
acheté le service.) Cette enquête permanente « à chaud »
était complétée périodiquement par des études post-utilisation.
En guise de conclusion sur cet exemple, relevons
tout d’abord qu’il n’existe pas de solution miracle, de méthodologie
en forme de panacée du pré-test produit. Les modèles de prédictibilité
sont inopérants dans la sphère des NTIC ; il faut donc leur
préférer l’adaptabilité. Deuxièmement, cet exemple nous a appris
à nous méfier des prétests gratuits : D’une part, l’utilisateur
n’est pas toujours le payeur, ensuite, l’essai gratuit n’est pas forcément
plus efficace, ni même – paradoxalement – plus facile à déployer,
et enfin il coûte à l’évidence cher. Le test payant est quant
à lui plus impliquant et il offre en outre la possibilité de tester
la vente du produit (argumentaire, résilience du marché, canal
de vente privilégié, etc.) aussi bien que le produit lui-même.
Cette approche payante, dans tous les sens du terme, permet –
couplée à des études de marché en ligne – de bien préparer
le lancement d’un nouveau service.
(3)
B2B : viaconferencing.com, la webconférence de France
Télécom
Le lancement du service de webconference de
France Télécom nous a également renforcés dans les enseignements
acquis lors des expériences précédemment citées.
Pour un lancement de service sur une grande
échelle, une étude lourde en pré-test s’imposait, du moins afin
d’alimenter le dossier de lancement de produit. Il s’agit d’une
tâche très lourde qui a monopolisé nos équipes et une équipe de
consultants afin de sonder au plus près les besoins et les usages
– Recrutement de client pilotes (une nouvelle fois, le modèle
payant, avec l’instauration de prix de lancement spéciaux, s’est
révélé être le plus efficace), semi-directifs, directifs, questionnaires
en ligne, tout ou presque a été utilisé afin de cerner au mieux
les besoins de nos clients potentiels. Malgré un travail intense
de plusieurs mois – et un investissement méthodologique non négligeable
– cette étude lourde ne permit pas de mieux comprendre les besoins
des utilisateurs potentiels. Son coût en outre, et malgré optimisation,
finit par égaler quasiment celui du produit lui-même.
Ceci non pour jeter le discrédit sur les études
de marché – nous ne répèterons jamais assez leur utilité – mais
pour dire que celle-ci aurait été plus efficace si elle avait
été décalée de 6 à 8 mois dans le temps, soit après le lancement
du produit. C’est d’une certaine manière ce qui a été fait à travers
l’adjonction d’un questionnaire en fin d’utilisation du produit
(pop-up), qui permet de saisir les réactions des utilisateurs
du service, en distinguant en
outre les utilisateurs participants des organisateurs (et parfois
acheteurs). On saisit donc bien ici à la fois l’intérêt et la
frustration générés par une telle étude, qui en fin de compte
ne permet pas de réduire le risque supporté par le marketeur des
NTIC.
(4)
B2B dans les grands comptes, le marketing des partenariats
Figure
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:
Faire travailler loups & agneaux ensemble |
Une de nos expériences les plus récentes nous a amené à
développer une approche partenariale à très haut niveau dans le
milieu des grands comptes. Ce type de travail est également du
ressort du marketing car il amène à manipuler des concepts et
à accompagner l’action (souvent très près de l’action, et il se
transforme alors en « business development »). Un certain
nombre de règles ont pu être dégagées de notre travail, issues
de notre expérience et de celle de collègues travaillant dans
les mêmes domaines.
1)
Travailler à un niveau stratégique
Viser des objectifs ambitieux de chiffres d’affaires
et en déduire les moyens associés. Eviter de se lancer à corps
perdu dans des alignements commerciaux à trop bas niveau. Ne croyez
pas à la réplication des bonnes affaires sans la vision marketing
qui va avec. Toute affaire en grand compte est un cas particulier;
on ne généralise pas facilement des cas particuliers.
2)
Fixer des objectifs ambitieux et chiffrés
Evitez les partenariats mous à base de « MOU » trop vagues. Travaillez sur base de
benchmarking –lorsque cela est possible- pour vous comparer
à vos concurrents. Etudiez avec vos partenaires ce qu’ils ont
fait avec vos concurrents sur d’autres territoires et copiez les
bonnes pratiques.
3)
Ni trop bas, ni trop haut… et au bon moment
Evitez d’impliquer les « executive sponsors »
trop rapidement si vous voulez éviter les discussions trop générales.
Il faut placer les décideurs devant des choix binaires et faciles.
4)
Prévoyez et mettez en place une gouvernance forte
Une gouvernance à plusieurs niveaux de responsabilité
est un facteur critique de succès très important. Il assure également
l’implication forte des managers qui pourront vous prêter main-forte
en cas de problème.
5)
Pas de partenariat sans Alliance Partner
Sans une implication forte des deux côtés,
sans binôme, rien n’est possible. Si vous tentez une alliance
avec un partenaire, et qu’en face de vous vous avez un allié,
vos chances sont maximales. Dans le cas contraire, insistez pour
qu’il soit nommé.
6)
Pas de partenariat sans respect
Dans tout partenariat, dans toute transaction,
il y a des limites. Il faut bien délimiter ces frontières (géographie,
produits, secteurs…) surtout, il faut un respect mutuel. Il n’existe
pas de bons partenariats basés sur le mépris. En conclusion, un
partenaire s’éduque de la même façon qu’un client.
7)
Ne sous-estimez pas le business croisé
Tentez d’oublier que votre partenaire est un
client et que vous êtes aussi son fournisseur, et vous trouverez
toujours quelqu’un pour vous le rappeler. Les points de négociation
durs dans le cadre d’achats complexes sont le régal de l’Alliance
Partner. Plus les négociations sont dures et plus on s’éloignera
du partenariat mou décrié plus haut.
8)
Impliquez les juristes ... ni trop, ni trop tôt.
Ne compliquez pas les accords qui reposent
sur la confiance par des clauses juridiques trop strictes. Cadrez
juridiquement une fois que le business est sur les rails, et utilisez
le contrat pour sceller un accord dont les bases sont déjà solides.
9)
Ne vous découragez pas
Cela vaut pour toute activité bien sûr, mais
celle-ci peut se montrer particulièrement consommatrice d’énergie.
10) Utilisez les « chevilles
ouvrières »
Oubliez les livres de management qui vous feront
croire que les organigrammes sont le reflet des organisations.
Jouez le réseau et visez les membres actifs – même les « sans-grades »
– qui font avancer les choses.
11) Communiquez !
En interne, en externe, communiquez sur vos
partenariats. Partagez l’information, assurez-vous de l’appropriation
de vos programmes de partenariat par tous les acteurs.
12) Adoptez des démarches
programmatiques
Une alliance est un projet. Souvent même, il
s’agit de projets à l’intérieur d’un grand programme. Oubliez
les actions isolées. Le « partenariat sur affaires »
n’existe pas, c’est une contradiction dans les termes. Parlez
plutôt de programme d’alliance en génération d’affaires
13) Utilisez les billards
en 3 ou 4 bandes ou plus
Attirez les autres partenaires au travers de
vos programmes. Vous réaliserez des actions à 3 ou 4 ou plus,
et gagnerez en impact.
14) Soyez concrets
Evitez les séances de « slidewares » trop intellectuelles. Et prévoyez les
retombées en chiffre d’affaire à court terme.
15) Organisez des événements
clients en commun
Valorisez vos partenariats en organisant des
événements communs vers vos clients et ceux de vos partenaires.
Vous améliorerez ainsi la prospection.
16) Segmentez et labellisez
Ne mélangez pas partenariat pour revente, alliance
marketing, alignement commercial… et labellisez les partenaires
les plus méritants.
(5) B2B Grands comptes :
cadrage stratetique
Le cadrage stratégique, déjà copieusement décrit
dans ce document et sur notre site Web, permet de répondre
à des questions très en amont des implémentations de SI Marketing
(quels positionnements pour quels clients, quelle pertinence pour
quels outils…) ou même de programmes de management commerciaux
(quelle organisation commerciale, comment vendre par la valeur,
etc.) Nous recommandons cette méthode pour cadrer les missions
– aussi bien externes qu’internes – afin de soulever les ambiguïtés
et cadrer objectifs et moyens. Il n’y a pas d’efficacité marketing
sans cadrage.
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