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Cette analyse se retrouve au sein de sociogrammes, qui sont autant
de cartes des processus de décision et de prescription industriels.
On le voit bien, le Marketing industriel devient dans ce cas un
travail bien plus complexe qu’un simple travail de vente, et dans
ce cadre, on retrouvera également des éléments purement Marketing
comme la conception de produits ou services en commun (autrement
appelés Co-Marketing). Le Marketing des partenariats s’inscrit
lui aussi dans cette perspective car il ne s’agit plus dans ce
cas de vendre mais de réellement mener des programmes de partenariats
à déployer largement au travers de deux ou plus organisations
dans le cadre de ce que l’on peut appeler un écosystème partenarial.
Lorsqu’il ne s’agit pas de Marketing industriel,
c’est à dire lorsque la vente est moins le résultat du développement
d’une relation interpersonnelle avec un commercial ou un groupe
de commerciaux, le Marketing recourt lui aussi à la démarche de
projets mais pour lui-même et de façon beaucoup plus proche du
projet technologique ou informatique classique. Il s’agit en effet
d’inclure le Marketing en amont du processus d’élaboration du
produit ou service, en s’assurant que la dimension d’usage voire
les critères d’achats – si on les connaît – sont respectés. Le
marketeur joue alors un véritable rôle de maîtrise d’ouvrage car
il est en effet les 2 à la fois. D’une part il est – de façon
assez classique – à l’écoute des clients et des prospects pour
analyser les marchés, et en même temps il se transforme en chef
de projet utilisateur pour décrire son besoin en se faisant le
porte parole de ses clients ou prospects.
Dans ce cas, le profil du marketeur des NTIC
est un profil double, c’est à dire qu’il se doit à la fois de
manager son projet de développement Marketing et d’alimenter la
description du besoin. Selon son pouvoir hiérarchique, il pourra
même éventuellement définir la stratégie globale en amont de ces
développements produits, ce qui lui permettra d’orienter ses choix
en termes d’usage des technologies d’une part et même technologiques
d’autre part. On voit bien ici que la démarche Marketing de conception
et de développement des nouveaux services et produits dans les
NTIC est un métier qui requiert la fusion de 2 types de cerveaux
a-priori inconciliables, celui du marketeur dont la mission est
d’être créatif et réaliste, et celui du technologue dont la mission
est plus particulièrement d’ouvrir de nouvelles voies et de s’assurer
de la justesse intrinsèque de ses choix.
Est-ce à dire pour autant qu’une compétence technique, aussi
énorme soit-elle, est suffisante pour rendre le Marketing des
NTIC performant ? N’allons pas jusque là car il faut distinguer
le profil du techno-évangéliste de celui du marketeur des NTIC.
Ce dernier se doit d’apporter une vision et une compréhension
des marchés. Il s’agit certainement d’un de ces domaines où le
diplôme est moins important que la tournure d’esprit
Facteurs critiques de
succès des projets Marketing
Les facteurs critiques de succès des projets
Marketing, ne sont pas fondamentalement différents des facteurs
critiques des autres projets. Les remarques habituelles qui concernent
les objectifs, le support du management et une gestion de projet
rigoureuse basée sur la planification et le contrôle, restent
vraies. À noter quelques points particuliers cependant.
Vision partagée, dissensions
et impacts sur les projets d’innovation.
En premier, notons les objectifs organisationnels
conflictuels qui peuvent souvent se révéler bloquants : les
modes de fonctionnement entre membres des services techniques,
Marketing et commerciaux, sont malheureusement encore souvent
conflictuels, même si au fond, de tels conflits sont rarement
fondés. Souvent, il s'agit d'incompréhensions d’ordre culturel,
dues à des divergences sur les centres d’intérêt, plus que les
objectifs eux-mêmes qui sont souvent partagés. Ainsi, les services
techniques se prennent souvent au jeu de l'amélioration formelle,
et il fait partie du rôle du marketeur de s'assurer que les aspects
purement technologiques ne l'emportent pas sur les aspects de
commercialisation. À l'opposé, les commerciaux se retrouvent en
première ligne face aux clients ou prospects et ils sont confrontés
à la difficulté de vendre des services ou des produits qui ne
sont pas toujours compréhensibles, voire qui ne sont pas complètement
bien ciblés. Il n'est pas toujours aisé de faire comprendre à
des vendeurs qu’ils font partie également du processus de construction
de l'offre, et ceci parfois à leurs dépens. Par ailleurs, et sur
un tout autre plan, les commerciaux perçoivent rarement les limites
technologiques qui sont fixées aux concepteurs de produits, et
les écueils sont fréquents : Dans le cadre d'un produit où
le sur-mesure est important, le cas du commercial qui promet plus
que ce qui ne peut être livré et à l’inverse celui du commercial
qui ne comprend pas une possibilité technique qui peut résoudre
le problème d'un client sont à la fois contradictoires et fréquemment
rencontrés.
 Un écueil souvent vécu également, est celui qui consiste
à laisser spécifier les produits par les commerciaux, qui sous
la pression des clients parviennent à échapper à toute planification
et à toute organisation des projets et interviennent directement
sur les services techniques pour influer sur le devenir des produits.
Ce genre de démarche, bien qu'elle puisse résoudre des problèmes
de façon ponctuelle souvent rapide, finit bien souvent hélas par
créer des effets « boule de neige » par lesquels les
fonctionnalités s'accumulent, et les incohérences finissent également
par rendre le produit définitivement inutilisable ou dysfonctionnel.
Nous avons vu ainsi de bons produits disparaître dans une cacophonie
fonctionnelle et la désorganisation de leurs projets. Il ne faut
pas sous-estimer ces facteurs managériaux des projets de NTIC,
ce qui oblige à gérer une complexité assez grande entre créativité
favorable à l’évolution des gammes, rigueur des plannings et des
listes de priorisation des changements.
Selon les technicités différentes des produits,
il n'est pas toujours possible de compenser ces écueils par une
simple formation. Il est alors nécessaire, pour les produits et
services trop techniques ou trop spécifiques, de disposer d’une
force de business consultants spécialisés qui appliquent des méthodes
de vente plus proche du conseil que du hard-selling. Ils agiront
en support des commerciaux, voire pour leur compte en tant que
vendeurs spécialisés, au sein d’une équipe dont le chef reste
le directeur de compte en tant que coordinateur de la relation
globale avec le client.
Des projets et du fumiciel
Notons ensuite les
aspects de communication aussi bien internes qu'externes. Il est
regrettable de constater que le marketeur des NTIC doive autant
se battre, sinon plus, en interne qu'en externe. Sans doute est-ce
une banalité également de faire remarquer que dans les structures
importantes, le critère premier pour valoriser un projet d'innovation
est plus la taille de son budget que l'espérance de ses réussites.
Ceci mis à part, la notoriété interne d'un projet est un élément
non négligeable de sa réussite externe. À tel point qu'il n'est
pas de voir certains de ces projets accaparer l’attention de tous
(et les convoitises de beaucoup) sur la base de leurs promesses
plus que la réalité de leurs livrables. C'est le phénomène bien
connu du fumiciel[36] . Nous partons du principe
que le fumiciel n'est pas un modèle, mais il est certain par contre
qu'il constitue à lui seul une industrie florissante. Le fumiciel
est également un habitué de la presse, certes un peu plus prudente
depuis 2001. D'une certaine mesure, on peut même considérer que
cette agitation médiatique a été à l'origine de la création de
ce gigantesque effet de cavalerie qu'a été la bulle Internet.
Un exemple récent avec les hotspots Wi-fi publics qui font couler
beaucoup d'encre et pas toujours à bon escient[37] .
Le Wi-fi est certes une technologie éprouvée[38] , à l’origine du développement
à grande échelle de l’informatique nomade, les hotspots bien nécessaires
et peuvent générer des revenus, à terme, sur des niches d’utilisateurs
très ciblées. Ils ont également un rôle à jouer dans la réception
de l’ADSl par satellite dans les régions isolées. Mais l’essentiel
du marché à court terme n'est peut-être pas dans les hotspots
grand-public, et les business models sont parfois issus d'analyses
erronées. Ainsi, l'expérience de Starbucks aux États-Unis est
un bon exemple de fumiciel et les résultats présentés sont souvent
propres à induire en erreur. Citons Glaziou & Doucet[39] :
« Les chiffres de Starbucks, publiés par le Washington Post[40] ,
indiquent que sur une semaine, 25000 personnes se connectent à
l'un de leurs hotspots. Un chiffre honorable, mais faible en comparaison
des 22 millions de clients qui franchissent la porte d'un café
Starbucks dans cette même semaine. L'article cite néanmoins des
clients satisfaits, notamment des indépendants qui apprécient
de pouvoir sortir de chez eux et continuer à travailler dans un
cadre différent ». En fait, dire que ce chiffre est faible,
est un euphémisme, puisque en fait il traduit un rythme de connexion
de l'ordre d'environ 1.55[41] par café et par jour. Si l'on en croit Jean-Hyacinthe d'Ussel[42] (responsable Wi-fi d’ADP
Télécom entendu lors d'un colloque récent), les motivations pour
un exploitant de hotspots sont les suivantes :
(1) promouvoir
son image (Car faibles revenus)
(2) promouvoir
ses services existants et vendre de nouveaux services
(3) générer des
revenus Wi-fi (prématuré aujourd'hui).
Il confirme par ailleurs la moyenne de connexions
observées chez Starbucks sur ses propres hotspots. On voit ainsi
des marchés d’innovation suivre des fluctuations positives et
négatives, directement proportionnelles à la poussée médiatique
qu’ils subissent. Le Wap en est un bon exemple. Déifié en 1999-2000,
il fut l’exemple parfait du fumiciel et fut ensuite montré du
doigt – sans doute un peu hâtivement – comme la source de tous
les maux de la bulle Internet. En 2004, une fois l’ émotion
passée, cette technologie retrouve, à juste titre, une place honorable
grâce aux nouvelles générations de téléphones mobiles et à l’amélioration
des débits en mobilité[43] . Il faut donc savoir patienter
avant de déclarer définitivement la mort d’une technologie, ceci
notamment lorsque les terminaux d’accès ne sont pas encore au
point.
Le marketeur des NTIC doit ainsi savoir décoder
ses sources et les recouper afin d'analyser les vraies des fausses
pistes et de reconnaître les véritables bonnes pratiques. Il s'agit
même d'une partie très importante de son travail, car il va devoir
utiliser cette connaissance et cette sensibilité des marchés,
afin d'établir les priorités sur ses projets, et éventuellement
écarter les projets qui ne correspondent pas à son objectif, qu'il
soit un objectif d'image ou un objectif de maximisation du chiffre
d'affaires. Dans certains cas, il préfèrera attendre qu’une technologie
soit plus mûre avant de se lancer à corps perdu dans la phase
de commercialisation, car le pionnier d’un marché reste rarement
à sa tête. C’est ce qui différencie le Marketing des NTIC de la
R&D dans le même domaine. En tous les cas, aussi grande soit
cette sensibilité des marchés, le marketeur des NTIC devra néanmoins
rester humble, et prudent, car l'incertitude est grande en ce
domaine.
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