Le Marketing stratégique

L’avenir du Marketing B2B selon McKenna

Regis McKenna est le gourou du Marketing des NTIC en Californie depuis la fin des années 80. Il est certainement un des noms les plus suivis dans ce domaine. Dans son sillage, Christine Moorman [79] , professeur de Marketing université de Durham, NC USA, fait remarquer en 1999 que le Marketing sort du carcan de la fonction Marketing pour s’insinuer partout car « tout est Marketing ». Produire est un acte de Marketing ;le Marketing est un acte de production etc.

On se réfèrera également à mon travail précédent, le Marketing Finalitaire [80] qui oppose à la notion de fonction Marketing celle plus transversale et plus universelle d'activité Marketing, présente dans toutes les actions de l'entreprise et non pas dans la mission d'une seule équipe qui serait seule contributrice et détentrice de la vérité du marché.

Exemple du dilemme stratégique des Telcos historiques en 2003-2004

En matière de Marketing stratégique, un des cas d’école sur lequel nous avons travaillé récemment est le dilemme stratégique auquel doivent faire face tous les sociétés de Télécom historiques en Europe. A la sortie de la bulle Internet, et ceci dans tous les pays européens, toutes ces sociétés de télécoms se retrouvent à une croisée des chemins où elles sont obligées de changer de métier tout en continuant à faire fonctionner le service actuel, avec des exigences de qualité de service très contraignantes.

Changer le moteur en plein vol

Le gros défi auquel doivent faire face les entreprises Télécom historiques dépend de quatre facteurs différents. Premièrement, une pression financière qui ne se dément pas, malgré les spectaculaires améliorations sur les comptes financiers de ces entreprises, très endettées à la sortie de la bulle. Deuxièmement, une pression sur le chiffre d'affaires qui s'explique par des tarifs qui s'écroulent : D'une part, la pression concurrentielle et réglementaire fait que les tarifs de revente (dits d’interconnexion) sont tirés vers le bas, voire mis à mal par des obligations de dégroupage de plus en plus sévères. D'autre part, un effet d'érosion naturelle des tarifs du fait de la banalisation des produits (cycle normal de vie des produits et services). Enfin, des tarifs qui baissent du fait aussi de la volonté des clients (ceci est d'abord perceptible sur les marchés B2B) de réduire la part de leurs dépenses en télécoms, tout en exigeant du retour sur investissement de plus en plus important. Pour conclure, une pression des actionnaires aussi grande que sur l'aspect financier pour pousser ces entreprises à innover et à investir sur de nouveaux services produits. Or, et c'est là le dilemme principal, ces nouveaux produits et services impliquent des investissements lourds en infrastructures, dont les résultats peuvent ne pas être visibles immédiatement (voir Le carré magique de Robert Metcalfe à la page 34 ). Il importe donc aux Télécom historiques de lancer une dynamique de créativité, dans un souci d'efficacité opérationnelle, et ceci sans toucher aux équilibres financiers. Il s'agit d'un exercice de gestion très périlleux, et extrêmement délicat. Les consultants de la société Cisco ont une expression très évocatrice pour décrire cette situation : « Changer le moteur en plein vol », car c'est comme si on avait demandé à Lindbergh de remplacer son moteur à hélices par un moteur à réaction en plein milieu de l'Atlantique.

Figure 31: Le dilemme des telcos historiques [81]

La croissance et la largeur de l’offre

Figure 32 : Les offres des sociétés de Télécom au sortir de la bulle [82]

Cette situation inédite, va pousser les Télécom historiques à une sorte de grand écart entre leurs offres de cœur de métier, et de nouvelles lignes de services destinés à étendre leur empreinte chez leurs clients existants. Trois options stratégiques s'offrent à elles : Premièrement, étendre la pénétration sur les marchés du cœur de métier notamment via l'internationalisation (et contrairement aux idées reçues, c’est France Télécom qui s’en tire le plus honorablement de ce côté-là, avec 41 % de son chiffre d'affaires dans le groupe fait à l’international contre seulement 11 % chez British Telecom [83] ) ;deuxièmement sur leur base installée en tirant leurs clients existants vers de nouveaux services (en ajoutant de la valeur sur des services existants – exemple : LAN managé – ou en sortant de leur cœur de métier en commercialisant des services sur Internet ou de l'intégration pure) ;troisièmement, en s'orientant vers les services d'infogérance (autrement appelés outsourcing) qui permettent d’ajouter de la valeur en proposant des services intégrés, mais surtout en générant des revenus récurrents (contrats traditionnellement de 5 à 7 ans). À la sortie de la bulle Internet, c'est l'option stratégique numéro 2 décrite ci-dessus (dans sa version « sortie du cœur de métier ») qui a souffert le plus, et qui est la plus remise en question encore aujourd'hui.

La croissance et la vente par la valeur

Figure 33 : Une montée en puissance qui nécessite le recours à la vente par la valeur

Mais cette montée en puissance nécessite également de changer les méthodes de vente : en effet il est de plus en plus difficile sur une offre aussi large et aussi variée de demander aux mêmes commerciaux de vendre la même chose de la même façon. D'une part les services de cœur de métier beaucoup plus matures, nécessitent une attention de tous les instants, d'un travail plus proche du service client que de la vente. Et d'autre part les autres services innovants ou de croissance (notamment l'outsourcing) nécessitent une formation et une tournure d'esprit très différentes de ce qui est l'habitude dans ce genre de commerce. Sur les produits les plus innovants et les services qui apportent la plus grande valeur ajoutée, il est nécessaire d'approcher le client par le retour sur investissement (ROI), afin de lui démontrer l'utilité du service non plus par son prix mais par ses effets induits. Cela nécessite souvent un corps commercial différencié, rompu aux techniques de vente consultative, similaires à celles que l'on applique dans le domaine du conseil. Cisco a montré la voie en ce domaine, en créant un corps de business consultants (IBSG : Internet Business Systems Group) européens dont la mission est d’assister le corps commercial traditionnel en façonnant un discours autour de la valeur. On peut également cartographier cette valeur selon 2 axes (voir la matrice de la figure 34). En aucun cas ces business consultants ne viennent-ils se substituer à la force de vente traditionnelle. Ils agissent plutôt comme une force de support complémentaire.

Figure 34 : La matrice de positionnement de la valeur

La méthode de cadrage stratégique de VisionaryMarketing.com

la stratégie, et l'exemple montré ci-dessus est évocateur, créer les conditions nécessaires au développement de l'ensemble du business. Sans stratégie, sans vision, l'entreprise se dirigera telle un aveugle dans un tunnel sans lumière. C'est pour cela que nous avons mis au point une méthode de cadrage stratégique [84] que nous décrirons sommairement ici.

Le questionnaire de cadrage stratégique

Cette démarche de cadrage stratégique est destinée aux membres de direction afin de leur permettre de prendre le recul nécessaire à la réflexion à moyen terme. Elle s'articule autour d’un questionnaire stratégique et de sessions de brainstorming propres à mettre en exergue la stratégie actuelle l'entreprise et les options à prendre dans le moyen terme. Cette courte séance est également un moyen de faire partager les options stratégiques par tous les membres de la direction, en profitant de leur présence et en les forçant à prendre du recul par apport au quotidien. Cette méthode de questionnement (il s'agit plus véritablement d’un questionnaire projectif et non d’un questionnaire d'enquête) est utile pour évaluer si les objectifs de l'entreprise sont partagés par tous les managers. Elle permettra également de mettre à nu les fondamentaux stratégiques de l'entreprise et de vérifier s'ils sont bien connus des décideurs. Ce dernier point est moins anodin qu'il ne peut paraître au prime abord. En d'autres termes, cette méthode répond à la question : Où sommes-nous et où allons-nous ?

Le questionnaire que nous proposons en ligne [85] a été conçu pour une entreprise particulière. Il est possible, comme nous l'avons déjà fait plusieurs fois, de l'adapter au contexte de n'importe quelle entreprise. Pour cela, il est préférable de faire précéder ce cadrage stratégique, d'une période d'audit Marketing qui permettra d'analyser les résultats et les tendances. Qu'on ne s'y méprenne pas, dans le domaine des services, et surtout si l’on travaille dans des milieux de vente aux professionnels, ce travail préliminaire est important car il est souvent absent des tâches quotidiennes, même si cela peut paraître étrange. Il n’est pas rare en effet, au moment de l’audit des chiffres d’affaires, de tomber sur des débats cornéliens de partages de territoires ou plus simplement des problèmes de mesure du chiffre d’affaires. Mieux vaut isoler ces problèmes en amont du cadrage stratégique qu’en aval. Cet audit et ces hypothèses le permettront de bâtir le questionnaire de manière plus fine, et d'aller droit à l'essentiel.

Une des erreurs les plus communément rencontrées lors de cet exercice de travail stratégique est la mauvaise compréhension du terme « stratégie ». Selon le dictionnaire universel francophone en ligne [86] , il s'agit de : « [l’]Art de combiner des opérations pour atteindre un but. ». En aucun cas la stratégie ne remplace-t-elle le but ;il est important de comprendre cela, même si ça peut paraître évident, car avant de déterminer la stratégie, il faut pouvoir déterminer les finalités et les missions. Enfin, il ne faut pas oublier que la stratégie doit avant tout être partagée. Sans ce partage, la stratégie n'est qu'un exercice intellectuel sans intérêt [87] .

Notons encore une fois que dans les NTIC la démarche stratégique a quelques particularités que nous avons sommairement développées au début de ce texte (voir le chapitre intitulé Un Marketing des NTIC différencié à la page 13 ). Ses caractéristiques sont : Premièrement le caractère pragmatique, car ses objets sont par nature très vagues. Il s'adapte donc aux situations au fur et à mesure où elle se présentent et il est donc important d’en tenir compte dans l'établissement de la stratégie afin d'éviter les réflexions à trop long terme qui se démontreraient trop rigides et donc inapplicables. Il s'agit également, c'est notre deuxième point d’un Marketing stratégique qui doit être orienté produits, car le Marketing des NTIC est générateur d'innovations. Troisièmement, il s'agit de privilégier un Marketing accéléré car dans ce domaine d'innovation, la rapidité et génératrice d'avantage concurrentiel. Quatrièmement, ce Marketing stratégique doit être accompagné d’un dispositif d’enquête approprié, le plus direct possible et le plus économique car devant fonctionner en permanence et de façon itérative. Enfin, du fait de ce caractère flou de la demande, il s'agit essentiellement d’un Marketing guidé par l'offre. Notons pour terminer que cette démarche stratégique est également utile en interne, autant sinon plus qu'en externe.

On peut donc déterminer un processus de business planning (fondamentalement dissocié du traditionnel processus du budget alias ‘financial planning’), qui va guider l'ensemble du travail de cadrage stratégique dont on peut décrire la démarche comme suit :

Figure 35 : La démarche de cadrage stratégique de Visionarymarketing [88]

On le voit dans la Figure 35, le travail préliminaire sur les hypothèses est fondamental si l'on veut arriver à un résultat concret sous forme de plan d'action. De même, le travail initial sur la finalité est lui-aussi fondamental pour poser les bases du travail stratégique. Il est destiné à éclaircir ce que nous pensons être, ce qui détermine les conditions de tout ce que nous entreprenons. Le questionnaire est donc destiné à éclaircir la vision de la situation actuelle par les décideurs, de vérifier que cette vision est bien cohérente et partagée, et de préparer une synthèse pour la suite de cadrages stratégiques.

	Sommaire
	Ière partie (Introduction et réflexions liminaires)
	IIème partie (Définition & principes de base)
	IIIème partie (Segmentation du Mktg des NTIC)
	IVème partie (Marketing des Projets ou Projets de Marketing ?)
	Vème partie (Caractéristiques méthodologiques des projets d’innovation)
	VIème partie (Outils méthodologiques: Les cycles de vie)
	VIIème partie (Outils méthodologiques: suite)
	VIIIème partie (Le Marketing stratégique 1/2)
	IXème partie (Le Marketing stratégique 2/2)
	Xème partie (Quelques exemples concrets 1/3)
	XIème partie (Quelques exemples concrets 2/3)
	XIIème partie (Quelques exemples concrets 3/3)