On s'arrête ici en particulier sur, d'une part, la vente de solution, qui " s'appuie sur l'intimité client pour mettre en oeuvre une vente consultative qui, en final, se traduit par une transaction portant sur des systèmes " et, d'autre part, sur l'offre créatrice de projets, où il s'agit de créer le projet

On s'arrête ici en particulier sur, d'une part, la vente de solution, qui " s'appuie sur l'intimité client pour mettre en oeuvre une vente consultative qui, en final, se traduit par une transaction portant sur des systèmes " et, d'autre part, sur l'offre créatrice de projets, où il s'agit de créer le projet, de le proposer avant même l'expression du besoin, et de se donner l'avantage décisif. Dans tous les cas les interactions entre le client et le fournisseur, au sein et en relation avec le réseau se révèlent primordiales ; elles se traduisent d'ailleurs et surtout, par l'accompagnement du client, tout au long des trois phases de marketing de projets sur lesquelles s'accordent les spécialistes : le " marketing hors projet ", le " marketing en amont du projet " et le " marketing dans le projet ".

INTRODUCTION

"Le marketing est une démarche qui consiste à concentrer les ressources et les moyens d'une organisation sur les opportunités et les besoins environnants" (Keegan et De Leersnyder, 1994, p.1) ; cette définition, loin de la confusion classique et traditionnelle qui consiste à regarder le marketing uniquement comme l'accompagnement et la concrétisation d'une transaction commerciale, insinue qu'il faut aussi prendre en compte tout le travail caché, non apparent, "qui construit l'objet de l'échange et du même coup le permet" (Michel, Salle & Valla, 2000, p.15). Cela implique notamment une politique d'adaptation et d'opportunité par rapport à la demande du consommateur mais aussi, et peut-être surtout une politique d'adaptation et d'opportunité encore plus stratégique dans les relations client - fournisseur en situation Business to Business. Cette adaptation et cet opportunisme s'ajuste également à l'environnement externe "large" de l'entreprise : la concurrence, la législation, la politique économique et sociale… ; en d'autres termes, tout ce qui fait évoluer les marchés. En effet, l'offre s'ajuste et crée la demande, l'apanage du marketing est en ce sens de faire des propositions en vue d'une réponse positive ; c'est de "donner les moyens à l'offre d'augmenter les chances de réponse positive, dans un monde où les sollicitations auxquelles est soumise la demande, sont infiniment plus nombreuses qu'auparavant" (Flipo, 1981, p. 2).

Le gestionnaire-responsable d'un projet va créer les conditions nécessaires permettant à tous les intervenants d'étudier et de résoudre ensemble les problèmes et va ainsi "gérer une approche pluridisciplinaire" (Raynal, 2000, p. 53) : il va piloter la cohérence et l'harmonie entre les enjeux économiques et techniques, et entre les disciplines de référence de ses intervenants, et de gérer le développement du projet (avec ses réussites mais aussi ses échecs…). Aussi est-il clair que le bon fonctionnement de l'équipe projet "constitue l'un des facteurs majeurs de la réussite d'un projet" (Lecubin, 2002, p. 3, 4, 6). Dans le cas d'une réponse à un appel d'offre par exemple, si l'on considère le cas des entreprises qui n'obtiennent pas le projet pour lequel elles se préparent -un projet entendu comme transaction complexe, suivant la logique économique de la demande et de l'offre-, l'on peut dire que le résultat des actions de l'entreprise fournisseur vis-à-vis du client en vue de l'obtention de la commande est l'échec. Les firmes n'ont pas su concentrer les ressources et moyens de leur organisation sur l'opportunité présente. Elles ont été "incapables" de s'adapter aux besoins du client ou de le convaincre.

Donc la démarche marketing liée au projet a été mal régie. En outre, dans les cas d'échec l'on constate souvent que les échanges relationnels client-fournisseur, et/ou inter équipe ont été mal gérés au vu des enjeux et du résultat, et nous l'avons dit, le relationnel est un facteur essentiel dans la réussite d'un projet. Conformément à ce qui précède, l'on peut relier le projet et ses résultats, et définir un triptyque qui permet une première caractérisation du marketing de projets :

• Les concepts de marketing (comme mobilisation de ressources, saisie d'opportunités et adaptation),
• Le paradigme du marketing relationnel (pour une meilleure connaissance du client, de ses besoins, et l'obtention des informations nécessaires à l'anticipation),
• La notion de transaction complexe (en milieu industriel, et suivant une logique économique).

Ainsi le marketing de projets apparaît pour le fournisseur comme "une tentative de se dégager des marges de manoeuvre stratégiques, plutôt que d'être dominé par celles du client" (Bansard et al., 1992, p. 89) et comme un moyen de diminuer les risques et les incertitudes. Mais c'est aussi l'ensemble des démarches d'un échange relationnel au coeur des marchés, dans une logique de stratégie de réseaux pour anticiper les besoins. Sous cet angle, le marketing de projets est un "cas extrême du marketing relationnel avec l'impérieuse nécessité de créer des relations autres que commerciales afin de maintenir le lien avec les marchés" (Badot, 1992, p. 187). Or cette caractérisation ne rend pas suffisamment compte de la complexité inhérente aux différents contextes de projets, d'une part, et, d'autre part, à l'action implicite ou non, des différents protagonistes - parties prenantes d'un projet et de leur positionnement par rapport au projet et aux entreprises en jeu. Il convient donc de s'y arrêter pour mieux caractériser la notion de marketing de projet.

1 - PROTAGONISTES ET VARIETES DE PROJETS

En entreprise nous rencontrons en effet des projets de type organisationnel (par exemple la création d'une cellule export, la mise en place de la qualité totale…) dont les acteurs sont assez bien définis dans un périmètre lui-même assez bien identifiable et que l'on peut, a priori, organiser ou prévoir. Il s'agit en l'occurrence d'un projet "fermé", défini au même titre qu'un "système [1] fermé", comme "un complexe d'éléments en interaction" (von Bertalanffy, 1993, p. 53) dont l'identification des acteurs et du contexte facilite "l'état stable" (p. 37). C'est donc un projet fermé à logique interne, un projet interne, même s'il peut par moments mobiliser des acteurs "externes". Dans ce cas, en l'occurrence, les protagonistes sont, d'une part, les acteurs et parties prenantes internes à l'organisation (le décideur-PDG, l'équipe export dans le premier exemple) et, d'autre part, les partenaires externes (qui peuvent être un organisme bancaire, de conseil et de subvention pour aider l'entreprise à la mise en oeuvre du projet ou une société dont les compétences sont complémentaires et dont le rapprochement permet une optimisation de l'offre).

Ces protagonistes sont, dans ce contexte, tournés vers le projet interne à l'entreprise, en ce sens où ils apportent des éléments favorables à l'entreprise, à son organisation interne. Bien qu'externes, ils deviennent pour une part, acteurs internes dans le cadre de ce projet à logique interne et organisationnelle. Mais nous rencontrons aussi d'autres contextes de projet en entreprise, qui, cette fois, sont plutôt tournés vers l'extérieur de l'entreprise (même si c'est pour obtenir du travail en interne), ils sont d'ordre commercial, transactionnel (exemple - type : la construction d'un barrage, exemples moins répandus : les projets de lancement d'un nouveau modèle véhicule ou d'installation d'une nouvelle machine industrielle…). Ici les acteurs (leurs interventions, leurs logiques d'action, etc.) ne se découvrent en général qu'au fur et à mesure de l'avancement du projet ou même parfois restent parfaitement méconnus par les autres parties. Il s'agit en l'occurrence d'un projet "ouvert" qui, au même titre qu'un système ouvert, "se maintient dans un flux entrant et un flux sortant continuels, une génération et une destruction de composants" (von Bertalanffy, 1993, p. 38).

C'est donc un projet ouvert, à logique à la fois interne et externe, un projet externe, dont les acteurs 'internes' se limitent à l'équipe projet (au sens de Midler, 2000), et dont les acteurs 'externes' sont les partenaires, les clients, les décideurs, etc. Et, dans ce cas, l'on peut penser que certains acteurs internes à l'entreprise cliente (externe) ont agi en faveur du projet en étant dans l'ignorance de l'entreprise fournisseur (interne). Dans tous les cas, l'équipe projet est en relation et en interaction avec des acteurs internes et externes qui interviennent sur le projet, et qui influencent, à plus ou moins grande échelle, son résultat et/ou son déroulement. L'on retrouve donc des protagonistes qui sont l'équipe projet (y compris le chef de projet) ; d'autres protagonistes sont des acteurs internes à l'entreprise intervenant dans les missions dédiées au projet, intervenant dans les activités du projet mais ne faisant pas partie directement de l'équipe projet. Enfin l'on repère des protagonistes "influençant" les tâches du projet, voire son orientation, externes à l'entreprise et non directement opérationnels au sein du projet (certains types de lobbyistes, conseillers extérieurs, décideurs externes, commanditaires, etc.).

Cette observation de la diversité des situations de projets implique de poser une diversité de logiques de marketing de projets [2] ; sous l'angle premier, en particulier des logiques de marketing de projets internes (mobilisation et coordination des acteurs, démarches pour convaincre des parties prenantes autour d'un projet d'ordre organisationnel) et des logiques de marketing de projets externes (logiques transactionnelles, dont les parties prenantes externes se révèlent être plus difficiles à identifier). Ceci nous guide aujourd'hui vers de nouvelles interrogations, face à la littérature et aux autres alternatives stratégiques en oeuvre dans les entreprises. C'est ainsi que sont notamment étudiées la vente de solution, qui "s'appuie sur l'intimité client pour mettre en oeuvre une vente consultative qui, en final, se traduit par une transaction portant sur des systèmes" (Azimont et Al., 1999, p. 132) et l'offre créatrice de projets, où il s'agit de créer le projet, de le proposer avant même l'expression du besoin, et de se donner l'avantage décisif (Dessinges, 1990, p. 83). L'objectif de cet article est de décrire ces stratégies et examiner en quoi elles caractérisent de façon particulière le marketing de projets. C'est en l'occurrence ce qui constitue les parties suivantes de l'écrit.