On s'arrête ici en particulier sur, d'une part, la vente de solution, qui " s'appuie sur l'intimité client pour mettre en oeuvre une vente consultative qui, en final, se traduit par une transaction portant sur des systèmes " et, d'autre part, sur l'offre créatrice de projets, où il s'agit de créer le projet

L'objectif est que la proposition du processus projet et son adaptation à cette gamme moyenne, génère un ou des projets dans lesquels le groupe sera totalement impliqué auprès du constructeur. C'est alors que les veilles commerciale et technologique, notamment les études de marché, les visites de salons et les rencontres avec des experts, montrent qu'un constructeur européen en particulier, s'intéresse, de façon plus manifeste que ses confrères, au plastique pour la carrosserie extérieure. La démarche projet peut donc le toucher. Or la difficulté majeure à cette phase marketing de projets, est de s'adresser aux bonnes personnes afin de susciter la demande, et les accompagner pour que le besoin de projet soit finalement formulé sur la base de l'expertise du groupe quant au processus d'adaptation du procédé (argumentée en particulier d'après les réalisations en France).

C'est en fait la veille technologique associée au réseau, qui vient lever l'obstacle : les ingénieurs Etudes du département R & D du groupe travaillent en effet sur ce système depuis de longues années avec un groupement d'experts développeurs, reconnus en Europe pour leur spécialité et leur expertise en matière de recherche plasturgique. Et ce réseau de développeurs français, dont la parole fait référence dans le métier, provoque le premier contact : confiants dans l'expertise de la filiale industrielle et grâce notamment à l'action d'un de leurs (ex) ingénieurs, les responsables développeurs proposent d'organiser une rencontre avec les bons interlocuteurs chez le constructeur ciblé. Il est impossible de relater les différents développements de l'histoire, mais retenons qu'au final l'idée d'application de la démarche projet suscite de l'intérêt alors qu'auparavant rien de tel n'était envisagé.

L'idée est débattue au cours de plusieurs rencontres, sur les différents sites client et fournisseur. A l'issue des différentes étapes qui couvrent une année entière, un projet (dont il nous est encore aujourd'hui impossible de prononcer le nom et l'origine du pays) est créé, développé techniquement et économiquement en commun ; les techniciens de part et d'autre évoluent suivant un processus d'apprentissage collectif et interactif. Le projet (réalisé pour le compte du département études et développement du constructeur) aboutit, certes non sans mal. Et l'origine de ce projet reste incontestablement la stratégie d'offre créatrice de projets. Selon Dessinges (1990, p. 89) et à la lumière de l'exemple ci-dessus, il s'agit " de créer la demande en proposant une offre de projets avant que l'acheteur potentiel n'ait clairement formulé son besoin ". Dans cette situation d'offre créatrice de projets, le but est de créer le besoin de projet, nous sommes donc dans une " perspective constructiviste " ; le fournisseur va induire la demande en reconnaissant une idée de projet qu'il a vécu dans une autre société cliente, ou qui pourrait présenter une opportunité pour ce client jusqu'alors " inconnu " (" unknown " in Cova, Hoskins, 1997, p. 547 et 552) [7].

Ainsi un fournisseur ayant réalisé un projet A chez un client avec succès, va chercher à rentabiliser ses investissements humains, financiers, les différents frais liés à la recherche et au marketing ; il va en outre tâcher de promouvoir son image et de développer son portefeuille clients sur la base de ce projet A : il va donc tenter de capitaliser l'expérience de la démarche projet A en la proposant auprès d'autres clients potentiels -qu'il connaît peu ou ne connaît pas, mais qu'il aura découvert à partir d'un fichier, d'une étude, d'un réseau, etc…- et créera ensuite les projets A', A'', voire B… basés sur le process du projet A.

Certes un dialogue reste ensuite essentiel pour re-" construire " la demande en interaction client / fournisseur (Azimont et Al., 1999, p. 136). Cette démarche impliquera une dimension d'apprentissage au sein du marketing de projets, mais l'enjeu premier pour le fournisseur est de prouver à ses interlocuteurs qu'un problème comparable a été solutionné chez un autre client -qui présente, ou non, les mêmes caractéristiques- grâce à un processus projet, une démarche qu'il maîtrise et qu'il va adapter à leur situation pour générer leur propre projet. L'on est bien en situation de conquête clientèle. Aussi, dans ce contexte, " le fournisseur refuse[-il] de réagir de façon behavioriste au stimulus [d'un] appel d'offres " (p. 136) ; au contraire, la démarche est " pro-active " par opposion à l'approche classique qualifiée " d'approche réactive de la sous-traitance " (Dessinges, 1990, p. 83). En outre, et on le voit bien à travers le dernier exemple, même si elle se place dans une dimension opportuniste, l'offre créatrice de projets - de la même façon que cela fut souligné pour la démarche de vente de solutions- se situe dans le cadre d'une stratégie de réseau [8], au sein d'un " milieu " [9]. Cette approche n'est en effet possible que si le réseau d'alliances est préalablement " tissé " autour du " futur client ", que les décideurs sont repérés. Il s'agit alors " d'orienter le projet vers des solutions techniques où le groupement est leader " (Dessinges, 1990, p. 83).

Ainsi, d'après Hoskins et Cova (1997, p. 555), la situation optimale pour l'offre créatrice reste, bien sûr, un réseau relationnel fort et des interactions client/fournisseur élevées, même si, au final, d'autres clients apparaissent. En effet, même dans le cas où le fournisseur n'a pas eu de contact direct avec le client, il a des relations suffisantes avec d'autres acteurs du réseau qui jouent un rôle non négligeable pour le projet. Le fournisseur peut alors participer de façon indirecte sur la définition du process et en conséquence influencer les conditions de l'offre. En se dotant d'un réseau relationnel fort au sein de son environnement technologique, marketing, commercial et financier, le fournisseur se positionne de façon idéale pour anticiper le projet et modifier les règles du jeu [10]. Car, en effet, " les règles de concurrence actuelle doivent inciter les entreprises à resserrer leurs relations avec leurs clients et fournisseurs " et la participation des entreprises à des réseaux de coopération implique " d'accepter un certain nombre de règles du jeu, à la fois en termes d'obligations mutuelles et de procédures " (Moati, 2002, p. 151 et 152). L'on peut ici se tourner vers " une approche de l'influence permettant de jouer à la fois du pouvoir et de la confiance " (Bansard, 1999, p. 188). Ces échanges et interaction au sein du milieu sont d'ailleurs caractéristiques du B to B aujourd'hui (Ford, 2002, p. IX et XIII ; Turnbull et al., 2002, p. 5).

Ainsi les deux démarches correspondent bien à la certitude partagée par tous les spécialistes et professionnels en B to B qu'une firme n'a pratiquement aucune chance de remporter une affaire, de vendre son idée de projet si elle ne fait que répondre à un appel d'offres émanant du client, sans s'y être intéressé avant ; et c'est tout autant une caractéristique du marketing de projets ou du marketing d'affaires [11] (Cova, Salle, 1999, p. 30).

Comme pour le marketing de projets, nous avons mis en avant, dans les paragraphes précédents, les différentes phases de marketing de projet, et il s'avère que les démarches de vente de solutions comme celles d'offre créatrice, interviennent selon cette " temporalité spécifique " [12] aux projets : en phase " hors projet ", en phase " amont du projet " (marketing du projet) et en phase " dans le projet " (marketing dans le projet) et ce, que la stratégie soit plutôt de conquête ou intégrée dans un processus de flux relationnel continu. Il semble pourtant que, pour ces deux approches, le travail hors projet et en amont soit très développé et plus spécifique : il correspond d'ailleurs à " une perspective de façonnage des affaires, […] de montage de projet" (Cova, Salle, 1999, p.152). En effet, en vente de solutions, le travail relationnel et transactionnel en hors projet est évident : le fournisseur travaille déjà avec le fournisseur dans d'autres contextes que la solution qui va s'acheminer, donc dans d'autres conditions que le projet en question. De la même façon le travail de maîtrise d'un processus projet à adapter et de l'insertion au sein d'un réseau d'acteurs influents en stratégie d'offres créatrice en hors projet et en amont est primordial.